Hace ya algunos meses que estoy intentando poner en orden mis pensamientos para escribir sobre algo que creo que es crítico y que muchos consideran “moda”: la denominada “customer experience” o “Experiencia de cliente”. Nos hemos acostumbrado a considerar la satisfacción y la calidad de servicio a nuestros clientes como los elementos clave sobre los que construir nuestros sistemas de valoración de fidelidad y engagement del cliente… lo que hoy en día nos sitúa en la gran nada de la mediocridad (y da igual que hablemos como empresa, administración pública, hospital o universidad, todos tenemos “clientes”)

Hace unos años (bastantes!), cuando las tasas de defectos en producto eran altas, cuando un nivel alto de calidad era la excepción y aspectos tales como servicios de soporte o cumplimiento de compromisos (SLA) eran muy mejorables, los esfuerzos se enfocaron en mejorar la calidad. Aproximaciones tales como la mejora continua, el kaizen, las ISO 9001 etc. fueron diseñadas para que los procesos de las organizaciones se enfocaran a producir productos o servicios de la mejor calidad posible… y todo ello con el fin de mejorar la satisfacción del cliente, es decir, la visión objetiva que el cliente tenía de los servicios o productos recibidos (relación coste-beneficio). Sin ir mas lejos…

…la mayoría de las organizaciones diseñaron diversos métodos, entre ellos los famosos “cuestionarios de satisfacción del cliente” con el fin de saber la opinión que el cliente tenía sobre aspectos cualitativos o cuantitativos de su relación con la organización, como por ejemplo:

• Facilidad de uso del producto
• Embalaje correcto
• Atención telefónica adecuada
• Relación calidad-precio
• …

Con todos estos aspectos se componía una foto de cómo racionalmente veía el cliente la relación con la empresa y en que aspectos ésta debía seguir mejorando.

Esta aproximación, por lógica que pueda parecer, hoy en creo que sólo hay una palabra que la pueda describir:

¡¡INSUFICIENTE!!!

En los “buenos viejos tiempos” todavía era posible diferenciarse por la calidad de nuestros productos o servicios, pero ese atributo se está homogeneizando en el mercado, y la mayoría de organizaciones parten de un nivel de calidad muy alto en su propuesta de valor. Excepto en casos muy concretos, es complicado poner dos productos lado a lado y diferenciar cual es sensiblemente mejor que el otro.

El efecto de esta homogeneización es que el cliente considera(mos) como una commodity los atributos de calidad de producto/servicio, atención…etc… por lo que hay que ir mas allá… y cuando las opciones en una decisión de carácter “cerebral” no son sustancialmente diferentes, las personas tomamos la decisión basándonos en las emociones.

El 80% de los clientes que cambian de empresa consideran que
están satisfechos (pero les falta “algo”)

La experiencia del cliente tiene que ver con las emociones, con cómo se siente el cliente cuando interactúa con nuestra organización (y el proceso es largo, empieza mucho antes de que lleve a cambio la adquisición de nuestros productos o servicios). El objetivo de nuestra compañía deja de ser proporcionar un producto o servicio a nuestros clientes, y pasa a ser el facilitar una vivencia gracias a él, haciéndola memorable. Sin duda, el ejemplo que pone Tom Peters en Re-Imagine! creo que lo ilustra perfectamente:

Nosotros no vendemos motocicletas. Nosotros vendemos la posibilidad de que un contable de 43 años se vista de cuero negro, conduzca por pequeños pueblos y consiga que la gente tenga miedo Richard Teerlink (Presidente de Harley Davidson)

El pasado 21 de abril tuve la suerte de coincidir con Javier Gallardo, Director de control de Operaciones de SAGE en el desayuno que organizó ANETCOM sobre la “Experiencia de Cliente”.  Antes de su charla, en la que ilustró el proceso de cambio de orientación de SAGE desde el foco en la satisfacción a la experiencia de cliente, tuvimos un rato donde compartir impresiones sobre el tema. Una de las claves desde su punto de vista es que el focalizarse en mejorar la experiencia de cliente permite generar fidelidad emocional en los clientes, lo que incrementa de forma importante la creación de fansumers, base del boca-a-boca (el nivel de marketing mas efectivo!)… amen!

Estoy totalmente de acuerdo con él, creo que una mala experiencia puede lastrar nuestra percepción de una compañía durante mucho tiempo, mientras que el enfoque “tradicional” de la publicidad, por ejemplo, nos deja indiferentes, haciendo que no recordemos las marcas que vemos (Javier mencionó un estudio Millward Brown que concluye que un ciudadano de una gran urbe es bombardeado cada día en España con cerca de 3.000 impactos!)

Aunque muchas organizaciones afirman que cuidan la relación con el cliente, se trata habitualmente más de esfuerzos individuales y deslavazados que de un autentico cambio de cultura organizacional. La experiencia de cliente es algo deliberado, que debe ser analizado, planificado y diseñado por la organización acorde a los parámetros correctos y alineado con sus valores y oferta.

De forma muy resumida, en primer lugar debemos analizar los puntos de interacción entre el cliente y nuestra organización (web, servicios de atención, documentación comercial, personal..) y las fases de éstas interacciones en el ciclo de relación de cliente (comercial/captación, venta/servicio, soporte…etc). En cada una de estas interacciones, es necesario conocer la importancia relativa que le otorga el cliente a su experiencia (normalmente bajo en fases previas, aumentando según crece en el ciclo de relación con la compañía – de prospección a venta, por ejemplo) y cómo siente que nuestra organización lo satisface… Este gap nos permitirá entender rápidamente las áreas que debemos mejorar para que nuestros clientes tengan mejores experiencias.

Fred Reichheld creó en 2003 una métrica, el Net Promoter Score (NPS), que permite medir  la experiencia del cliente de una forma muy sencilla, ya que se basa en la respuesta a la siguiente pregunta:

“En una escala del 0 al 10, ¿recomendaría usted (nuestra marca) a un familiar o a
un amigo cercano?”

Esta métrica nos permite identificar de forma temprana a:

• Detractores: Puntuaciones de 1 a 6
• Pasivos: Puntuaciones de 7 a 8
• Promotores: Puntuaciones de 9 a 10

Este indicador puede ser enlazado con aspectos tales como el crecimiento en ventas o margen de productos y servicios, y habitualmente tienen una correlación clara o directa con la retención del cliente y su fidelidad (de hecho, se considera prácticamente inexpugnables para la competencia clientes con NPS superior a 8).

En modelos de negocio que utilizan principalmente el canal internet, la definición de una estrategia de mejora de la experiencia de cliente resulta vital, y permite mejorar los ratios de conversión de forma sorprendente. Existen múltiples formas de actuar en las fases tempranas del ciclo de ventas, como el uso del  marketing experiencial… de lo que hablaremos en otra ocasión.

 
 
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Si quieres seguir leyendo sobre el tema:

1. Sacrificar las vacas sagradas: Productividad, costes y el valor del cliente
2. Modelos de negocio desagregados
3. Productividad bien entendida
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