El pasado jueves fui invitado a dar una pequeña charla en el Mashable Social Media Day de Valencia junto con varios buenos amigos, y para variar decidí empezar la charla con la siguiente apuesta:

“Apuesto 10€ con cualquiera de vosotros (si, es poco, pero la crisis es la crisis) a que en ese grupo (de aproximadamente 36 personas) no hay dos personas a las que les coincida el cumpleaños”

Como pasa siempre que propongo esta apuesta, prácticamente nadie se decidió a apostar contra mi… Creo que esta resistencia surge porque la gran mayoría de la gente enfoca el problema mediante el siguiente proceso mental: “Habiendo 365 días al año, un grupo de 36 personas tiene aproximadamente una posibilidad de algo menos de un 10% de coincidir.. no interesa!”

Sin embargo, mi pregunta no era si a una persona determinada le coincidía el cumpleaños con cualquiera de sus compañeros del grupo, sino si a dos personas les coincidía el cumpleaños dentro del grupo…. con este escenario, el planteamiento cambia a ser “cuantos posibles pares de relaciones hay en un conjunto de 36 personas”.. y la respuesta, sorprendente,…
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En los últimos años están encadenándose diversos factores, tales como la desregulación, el incremento de la presión comercial, la necesidad de competir a nivel global o la baja productividad de las compañías que, unidos a la crisis nos obligan a cuestionarnos TODO lo que entendíamos como dogma de fé en cuanto a estrategia empresarial. Venimos de una época en la que las empresas tendían a integrar dentro de su negocio la mayoría de los procesos dentro de el proceso productivo, desde la fabricación de materias primas hasta la logística (integración vertical). Esta tendencia en los últimos tiempos ha sido superada (generalista vs. especialista), y en la mayoría de las compañías entendemos que nos debemos centrar en los procesos de mayor valor para el negocio (procesos core) y para todos los demás hacernos la clásica pregunta “make or buy?”…. pero este enfoque todavía es insuficiente.

Derivado de la reorganización del mercado, nos preguntamos continuamente, casi en un paroxismo nervioso “¿Cuales son mis procesos clave?” para centrarme en ellos. Normalmente, bajo la superficie las compañías realmente tienen tres “negocios” en mayor o menor medida:

• Relación con el cliente
• Innovación en productos o servicios
• Gestión de infraestructura (o procesos productivos repetitivos)

Estos procesos, que consideramos core, y que por tanto debemos tener dentro de nuestra organización, sufren constantes tensiones entre ellos… así que ha llegado el momento de plantearse seriamente el desagregar nuestro modelo de negocio.

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No paramos de escuchar últimamente en los diarios, en la televisión o incluso en las conversaciones de café que debemos cambiar el modelo, que España no es competitiva o que tenemos una de las productividades mas bajas de la eurozona…

Y a veces se nos olvida que ésto no solamente es culpa de que España esté peor o mejor gobernada, o de que la administración sea poco eficiente. Las empresas tienen una importante parte de la responsabilidad en el cambio de modelo competitivo (que no solo productivo), y para que esto sea posible deben sacrificarse muchas vacas sagradas y cambiar la forma en que operan, se relacionan y piensan nuestras empresas… porque como decía Einstein:

Locura es pensar que obtendrás resultados diferentes haciendo las mismas cosas

Las llamadas Organizaciones 2.0 o Empresas 2.0 (el término no tiene conexión directa con la tecnología, y creo que es desafortunado) ven su modelo de negocio, sus operaciones, jerarquía, relación con trabajadores y clientes u orientación a mercado de una forma diferente, a la que me siento particularmente cercano (este artículo resume mi visión romántica del tema)

Algunas de las principales características que las definen:

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Hace unos días comentábamos las cualidades que debe tener un líder y su importancia como pilar de los equipos y referente dentro de las Organizaciones… lo que está muy bien, resulta adecuado y políticamente correcto… ¿pero ahora mismo es lo que de verdad necesitan las empresas que tienen el agua al cuello?

Esta disyuntiva es algo que me plantearon hace unos días, y mas allá de la respuesta automática, tiene una profundidad importante… porque su respuesta es lo que va a determinar la estrategia a seguir y la personalidad del capitán del equipo con el que vamos a jugar varios partidos complicados dentro de la próxima “temporada”.

Para poder explicar mejor la cuestión, vamos a definir primero lo que podríamos considerar un “gestor”:

• Un “podador”, alguien capaz de eliminar sin pestañear áreas, personas o productos que no están dando ya unos resultados con impacto suficiente en la cuenta de resultados. Continuar leyendo...

En mayo del año 2009 nos desayunábamos con la noticia de que nuestro país caía de nuevo en los ranking de competitividad del puesto 33 al 39 (sobre 57) realizado por IMD, Escuela de Negocios Suiza (detalle aquí). En septiembre, el World Economic Forum, en el “The Global Competitiveness Report 2009-2010” rebajaba la posición de España varios puestos también, concretamente del 29 al puesto 33.
 
 
Aunque los resultados de estos informes se mueven en el terreno macroeconómico, la tendencia de España y por ende de sus empresas no parece al alza, y aunque resultaría francamente cómodo para nosotros repantigarnos en nuestros sillones y criticar lo mal que lo hacen unos y otros, como sabéis no es la actitud que más me gusta… Así que creo que deberíamos entrar a analizar los problemas de competitividad en la escala que nos afecta, esto es, relativa a nuestras Organizaciones (microeconómica), e intentar hacer los cambios necesarios.

Para ello pienso que el punto de partida es entender cuales son los aspectos que deben mejorarse y sobre los que podemos actuar. Para ello, nada mejor que analizar en detalle la posición de España según el análisis del World Economic Forum mencionado anteriormente:

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En los últimos días, como corresponde a cualquier fin de año que se precie, ando dándole vueltas a las cosas que me gustaría mejorar para el año que viene, y una de ellas es la relativa a las capacidades de Liderazgo.
A pesar de que a todos nos gusta vernos como líderes visionarios, la realidad suele ser bien diferente, máxime si somos realistas. El liderazgo es uno de los puntos que más inciden en el éxito o fracaso de una Organización… así que como reflexión me gustaría construir la figura del “Líder”, y entender cómo se diferencia éste del clásico “jefe”.

Para ello creo que una de las primeras cuestiones debe ser definir qué es un líder, ya que aunque todo el mundo tenemos nuestro punto de vista sobre la cuestión es útil encontrar las características comunes y competencias que comparten los líderes que conocemos. Como disclaimer, recordaré que me enfoco en lo que debería ser desde un punto de vista ideal y quizas un poco ingenuo (tal como me gusta):

• No sólo delega sino que dá el poder (empowerment) a su equipo, junto con la autonomía y control necesarios para llevar a cabo sus tareas… (lo que es muy diferente de “desentenderse”)

• Existe una coherencia entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace. Esta coherencia es la base de la credibilidad del líder

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Voy a hacer trampa, que no se diga que no advierto. Como os habreis dado cuenta los que leeis habitualmente el blog, llevo casi un mes sin poner nuevas ideas en el mismo, consecuencia principalmente de la cantidad de trabajo típica de fin de año. Así que aprovecho para incluir este artículo que escribí hace algún tiempo y que alguno me habiais pedido colgara (al final del mismo iré recogiendo los medios donde se ha publicado)

No cabe duda que estamos viviendo tiempos interesantes, en los que los enfoques tradicionales de gestión resultan insuficientes, en el mejor de los casos. Día tras día se superan “barreras de contención” que eran en teoría infranqueables, y que definían los límites de nuestro pequeño universo empresarial. Las magnitudes tradicionales dan una imagen más bien siniestra (IPC, PIB, desempleo…) del panorama de los meses venideros, impregnando todas las capas de nuestra sociedad de un pesimismo que cada día se está volviendo más endémico.

Pero… ¿podemos decir que no éramos conscientes de lo que se avecinaba?. Siendo crítico, creo que en cierta medida sí lo éramos, pero sin duda resultaba más cómodo dejarnos llevar por la bonanza. Ahora ha llegado el momento de dejar atrás la autocomplacencia y mirar más allá. Para ello, lo primero que debemos hacer es analizar de forma realista la situación de nuestra organización en el entorno actual.

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