El pasado jueves fui invitado a dar una pequeña charla en el Mashable Social Media Day de Valencia junto con varios buenos amigos, y para variar decidí empezar la charla con la siguiente apuesta:

“Apuesto 10€ con cualquiera de vosotros (si, es poco, pero la crisis es la crisis) a que en ese grupo (de aproximadamente 36 personas) no hay dos personas a las que les coincida el cumpleaños”

Como pasa siempre que propongo esta apuesta, prácticamente nadie se decidió a apostar contra mi… Creo que esta resistencia surge porque la gran mayoría de la gente enfoca el problema mediante el siguiente proceso mental: “Habiendo 365 días al año, un grupo de 36 personas tiene aproximadamente una posibilidad de algo menos de un 10% de coincidir.. no interesa!”

Sin embargo, mi pregunta no era si a una persona determinada le coincidía el cumpleaños con cualquiera de sus compañeros del grupo, sino si a dos personas les coincidía el cumpleaños dentro del grupo…. con este escenario, el planteamiento cambia a ser “cuantos posibles pares de relaciones hay en un conjunto de 36 personas”.. y la respuesta, sorprendente,…
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Ayer (24/6/2010) tuve el privilegio de poder compartir mis ideas sobre diseño de modelos de negocio en INICIADOR Valencia, y como viene siendo habitual, se han generado discusiones y comentarios muy interesantes. Durante la charla hemos pensado entre todos los principales bloques que forman un modelo de negocio, sus posibles relaciones o modelos de negocio más utilizados en el mundo Internet (modelos de varios lados, freemium, long tail, bait&hook o open business models).

A continuación incluyo las transparencias de la charla. La plantilla, del genial Alex Osterwalder, la podéis encontrar aquí.

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En los últimos años están encadenándose diversos factores, tales como la desregulación, el incremento de la presión comercial, la necesidad de competir a nivel global o la baja productividad de las compañías que, unidos a la crisis nos obligan a cuestionarnos TODO lo que entendíamos como dogma de fé en cuanto a estrategia empresarial. Venimos de una época en la que las empresas tendían a integrar dentro de su negocio la mayoría de los procesos dentro de el proceso productivo, desde la fabricación de materias primas hasta la logística (integración vertical). Esta tendencia en los últimos tiempos ha sido superada (generalista vs. especialista), y en la mayoría de las compañías entendemos que nos debemos centrar en los procesos de mayor valor para el negocio (procesos core) y para todos los demás hacernos la clásica pregunta “make or buy?”…. pero este enfoque todavía es insuficiente.

Derivado de la reorganización del mercado, nos preguntamos continuamente, casi en un paroxismo nervioso “¿Cuales son mis procesos clave?” para centrarme en ellos. Normalmente, bajo la superficie las compañías realmente tienen tres “negocios” en mayor o menor medida:

• Relación con el cliente
• Innovación en productos o servicios
• Gestión de infraestructura (o procesos productivos repetitivos)

Estos procesos, que consideramos core, y que por tanto debemos tener dentro de nuestra organización, sufren constantes tensiones entre ellos… así que ha llegado el momento de plantearse seriamente el desagregar nuestro modelo de negocio.

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No paramos de escuchar últimamente en los diarios, en la televisión o incluso en las conversaciones de café que debemos cambiar el modelo, que España no es competitiva o que tenemos una de las productividades mas bajas de la eurozona…

Y a veces se nos olvida que ésto no solamente es culpa de que España esté peor o mejor gobernada, o de que la administración sea poco eficiente. Las empresas tienen una importante parte de la responsabilidad en el cambio de modelo competitivo (que no solo productivo), y para que esto sea posible deben sacrificarse muchas vacas sagradas y cambiar la forma en que operan, se relacionan y piensan nuestras empresas… porque como decía Einstein:

Locura es pensar que obtendrás resultados diferentes haciendo las mismas cosas

Las llamadas Organizaciones 2.0 o Empresas 2.0 (el término no tiene conexión directa con la tecnología, y creo que es desafortunado) ven su modelo de negocio, sus operaciones, jerarquía, relación con trabajadores y clientes u orientación a mercado de una forma diferente, a la que me siento particularmente cercano (este artículo resume mi visión romántica del tema)

Algunas de las principales características que las definen:

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Hace ya algunos meses que estoy intentando poner en orden mis pensamientos para escribir sobre algo que creo que es crítico y que muchos consideran “moda”: la denominada “customer experience” o “Experiencia de cliente”. Nos hemos acostumbrado a considerar la satisfacción y la calidad de servicio a nuestros clientes como los elementos clave sobre los que construir nuestros sistemas de valoración de fidelidad y engagement del cliente… lo que hoy en día nos sitúa en la gran nada de la mediocridad (y da igual que hablemos como empresa, administración pública, hospital o universidad, todos tenemos “clientes”)

Hace unos años (bastantes!), cuando las tasas de defectos en producto eran altas, cuando un nivel alto de calidad era la excepción y aspectos tales como servicios de soporte o cumplimiento de compromisos (SLA) eran muy mejorables, los esfuerzos se enfocaron en mejorar la calidad. Aproximaciones tales como la mejora continua, el kaizen, las ISO 9001 etc. fueron diseñadas para que los procesos de las organizaciones se enfocaran a producir productos o servicios de la mejor calidad posible… y todo ello con el fin de mejorar la satisfacción del cliente, es decir, la visión objetiva que el cliente tenía de los servicios o productos recibidos (relación coste-beneficio). Sin ir mas lejos…

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Creo que no cabe duda que la innovación está de moda, y que si una empresa no menciona entre sus cualidades su compromiso con la “i” no resulta cool… pero en este afán de innovar muchas compañías comienzan a abordar proyectos de I+D+i de forma poco reflexiva, construyendo un portfolio de proyectos que a la larga no les conviene, pudiendo incluso llegar a ser perjudicial.

Para ello, nada como un poco de sano escepticismo, autocrítica y grandes dosis de sensatez. El diseño del portfolio de proyectos de I+D (que generarán el conocimiento que luego transformaremos en dinero, tal como veíamos aquí), debe ser condicionado por la estrategia de innovación de la compañía, y encontrarse balanceado en múltiples aspectos (desde el foco de los proyectos hasta el time-to-market).

Desde mi punto de vista, el portfolio de proyectos de I+D es el instrumento práctico con el que recorrer el camino (gap) desde el momento actual de la organización hasta el punto que quiere alcanzar. Para mí éste es realmente uno de los puntos críticos, y la mejor forma de identificar ese punto es creando la curva de valor objetivo de la empresa (concepto que popularizaron W.Chan Kim y Reneé Mauborgne en el estupendo libro “La estrategia del océano azul", absolutamente recomendado)…

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En la mayoría de las organizaciones asumimos las reuniones como uno de los males con los que debemos convivir: se eternizan, sacamos poco en claro de ellas y en general las consideramos una pérdida de tiempo… lo que es perfectamente comprensible. El problema de las reuniones es sin duda cultural, y arraiga con especial virulencia en la cultura española, donde el  tándem cumplimiento de horarios – productividad todavía está lejos de ser comprendido (cuando me reúno con gente en países anglosajones o nórdicos, las reuniones suelen haber sido mucho mejor planificadas que en España, y la hora de finalización es cuasi-sagrada).

Y como todo problema cultural, la mejor forma de abordarlo no pasa por publicar una metodología o conjunto de buenas prácticas en la intranet o enviarla por correo y y sentarnos a esperar el cambio… más bien es como una guerra, donde tendremos que luchar centímetro a centímetro en el campo de batalla (las salas de reuniones).

Como en casi todos los aspectos de cultura organizativa, el liderar mediante el ejemplo es una de las mejores aproximaciones: debemos dar ejemplo respetando el tiempo de los demás, las normas acordadas mutuamente e intentar ser concretos… porque a la postre este incremento no sólo tendrá un impacto (sorprendentemente alto) sobre la productividad de nuestros equipos, sino que mejorará de forma ostensible la motivación del personal.

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