Y no es falta de visión de las compañías que las lanzaron finalmente, ni mucho menos… sino algo más insidioso y común: cuando tratamos con innovaciones disruptivas, es muy probable que mueran antes de nacer consecuencia de ser expuestas a un sistema de innovación corporativo diseñado para trabajar sobre innovaciones incrementales únicamente…. y los métodos tradicionales para validar el éxito de una innovación incremental (estudios de mercado…etc) no sólo son inútiles sino negativos para valorar el impacto de una innovación disruptiva… porque:

¿Cómo va a poder valorar un mercado el interés en un producto que no conoce o en un producto que cambia sustancialmente la forma de hacer tradicionalmente las cosas?

NESPRESSO… ¿UNA IDEA RESPALDADA SIN GRIETAS EN NESTLE?

Aunque el nacimiento de Nespresso se asocia a su indiscutible éxito en el mercado de masas, los que ya peinamos algunas canas recordamos que Nespresso era una estupenda pero cara marca que instalaba máquinas industriales en las empresas, a unos precios francamente altos, y que tenían una cuota de mercado reducida.

Entonces… ¿cómo surgió la idea de llevarlo al gran público? ¿Fue una genial idea que captó inmediatamente las mentes y corazones de los directivos de Nestle?
Ni mucho menos…

En “Innovation’s Hidden Enemies” descubrimos que el equipo de Nespresso tuvo que luchar en Nestle contra viento y marea para llevar el producto al gran público:

• En primer lugar tuvo que luchar contra los estudios de mercado, uno de los mas insidiosos enemigos de la innovación (que suele presentarse con su compinche “sentido común”). En éste caso, los estudios de mercado consideraban que el cliente de hogar jamás estaría dispuesto a pagar por el precio objetivo del producto
• Con este escenario, los mecanismos tradicionales de captura de ideas pararon el proyecto, considerándolo demasiado arriesgado y con pocas probabilidades de éxito (según los criterios que ellos conocían y sin considerar si eran los únicos) … pero aún así el equipo perseveró, peleó y lo hizo llegar a la alta dirección.
• Una vez autorizado el proyecto, el equipo descubrió pronto que el modelo de negocio que planteaban chocaba con el implantado en Nestle, y que encontraban barreras a cada paso. El CEO de Nestle,  Peter Brabeck, creyó fervientemente en la idea y autorizó que Nespresso se convirtiera en una compañía separada ubicada en un edificio distinto…única forma de conseguir ejecutar ese nuevo modelo sin constantes problemas
• Por último, y para poder escapar a la trampa de “aquí siempre hemos hecho así las cosas”, se incorporó al proyecto Yannick Lang, un joven directivo procedente de Philip Morris que convenció a la compañía para obviar el canal tradicional (supermercado) y crear un enfoque diferente de distribución (analizaremos en breve las particularidades y aciertos de su modelo de negocio)

GUERRA DE GUERRILLAS… o cómo LOS POS-IT VIERON LA LUZ

Aunque se sitúa en muchos artículos de forma equivocada a Art Fry como inventor de los post-it, realmente se trata de un invento por fases. El nacimiento de éste invento requirió no sólo encontrar su uso mas adecuado, sino también el conseguir “venderlo” a la dirección… y es sin duda una lección de cómo la innovación si se ve acompañada por determinación y constancia puede llevarse adelante (aunque la versión oficial omita algunos detalles):

• En 1968 el Dr. Spence Silver investigaba cómo crear un pegamento extraordinariamente potente, pero dio con un adhesivo que era suficientemente fuerte como para adherirse a las superficies pero que podía despegarse permitiendo un vínculo temporal. Aunque interesante, el producto fue descartado por su bajo potencial comercial.
• Art Fry conoció de su existencia en una conferencia del Dr. Silver, pero no fue hasta que descubrió frustrado lo complicado que era dejar marcadores en su libro de himnos que no vio su potencial comercial, y decidió presentarlo a su compañía, 3M, para proponer su comercialización.
• Aunque la idea era interesante, fue descartada por el equipo directivo de 3M por carecer de utilidad real. Fry, en lugar de rendirse, planteó una táctica de guerrillas: distribuyó periódicamente a las secretarias bloques de post-it, animándolas a usarlos en sus comunicaciones internas y con sus directivos.
• Una vez su uso se había convertido en algo habitual en la empresa, Art Fry dejó de suministrarlos. La pequeña rebelión interna que organizaron las secretarias fue suficiente prueba para demostrar su utilidad, por lo que 3M apostó sin tapujos por su comercialización (aunque al principio tuvo que subvencionar que los clientes los probasen ya que no entendían su utilidad)

Art Fry es autor de una de mis frases favoritas en lo tocante a diseñar una estrategia de I+D+i innovadora y el portfolio de proyectos que la soportan:

“hay que besar muchas ranas para encontrar al príncipe, pero recuerda que ¡un príncipe compensa muchas ranas besada

CONCLUSIONES

Creo que existen numerosas lecciones que podemos extraer de los casos anteriores

1. Los mecanismos de escucha de la innovación y captura de ideas con un enfoque jerárquico u orientado a innovaciones incrementales pueden actuar como barreras que impidan que planteamientos disruptivos vean la luz, debemos diseñar vías alternativas en el sistema

2. Si intentamos plantear las cosas desde nuestra experiencia (como compañía o como personas) estaremos perdiendo mucha información. A veces alguien ajeno a nuestra empresa, o incluso a nuestra industria, puede ver más allá (a nosotros muchas veces los árboles no nos dejan ver el bosque). Ya hemos hablado del poder de la diversidad en algún caso.

3. Aunque elementos tales como los análisis de mercado y los focus groups pueden ser muy útiles en determinadas ocasiones, son más una barrera que una ayuda en lo que a valorar una innovación disruptiva se refiere. En esos casos, debemos intentar mirar más allá y hacer pruebas reales con prototipos para valorar su potencial real.

4. A veces si una línea de negocio o producto rompe con los esquemas de la empresa (modelo de negocio, procesos ligeros vs. pesados…etc) es mas inteligente darle entidad propia. Además, la sensación de propiedad que ello genera es uno de los mayores acicates que puede tener el equipo emprendedor.

5. No es lo mismo quien usa el producto que quien lo compra, a veces es mas inteligente conseguir que la demanda sea por parte de quien lo usa… porque a veces el poder jerárquico es sólo uno de los poderes a tener en cuenta.

6. Tal como mencionábamos al hablar sobre los mantras de la innovación de IDEO, las ideas nacen débiles y con poca definición. Hay que dejarlas fortalecerse antes de someterlas al decálogo divino de reglas que valida la utilidad práctica y potencial comercial de una idea.

¿QUE OPINAS? ¿CONOCES ALGUN CASO SIMILAR EN EL QUE BUENAS IDEAS HAYAN MUERTO ANTES DE VER LA LUZ?

 
El mensaje se ha quedado en simples palabras vacías, en eslóganes que adornan las paredes de salas de reuniones… desgraciadamente todavía existen muchas compañías que siguen sin interiorizar la innovación, sin comprender que hablamos de algo más que declaraciones de intenciones, y que se trata de algo vital que debe impregnar todas y cada una de las capas de la empresa.

 
La innovación requiere replantear (y en algunos casos hasta darle la vuelta) muchas de las reglas inmutables que nos han enseñado entre las escuelas de negocio y algunos sesudos libros sobre management (aunque curiosamente la mayoría de sus autores hayan fallecido). Si hay dos aspectos que debemos repensar, y que impregnan las reglas que luego veremos, son:

• CONTROL: La innovación requiere aflojar el control, y ofrecer un mayor grado de libertad y confianza sazonada con empowerment. No se trata de eliminar los mecanismos de seguimiento y control, pero cuando éste se torna en fiscalización y los equipos pasan más tiempo justificando su trabajo que innovando, tenemos un problema grave.
• SENTIDO COMÚN: Quizás sea éste el más sibilino enemigo de la innovación… el sentido común es esa vocecita que resuena en nuestra cabeza diciendo que algo no es coherente, que no va a funcionar, que la forma correcta de hacerlo es como ya sabemos que funcionará. Ésta capacidad, que resulta inmensamente útil en nuestro día a día es uno de los principales enemigos del pensamiento creativo, semilla de la innovación.

“El sentido común es común. Es algo corriente. Debes ignorarlo porque es enemigo de la innovación” Nicholas Negroponte

El riesgo que nos aguarda si perseveramos en el camino que estamos andado es convertirnos en una empresa incapaz de ver un modelo interesante o de aprovechar la innovación aunque la tengamos delante (como por ejemplo nos explica J.M.Raventos en “Matar la innovación”)

LOS ASESINOS DE LA INNOVACIÓN

1. Intolerancia ante el fracaso: Como suelo decir, el fracaso es la semilla del éxito…. no porque fracasar en sí sea algo positivo (¡en absoluto!), sino por el impacto que tiene una buena gestión del fracaso en la cultura de una empresa … la gente se arriesga más, se atreve a plantear respuestas que no son 100% seguras a los problemas y sobre todo, aprende antes qué es lo que no funciona (y por tanto, también encuentra antes qué es lo que si funciona)

2. Foco en superestrellas: El mensaje que manda el hecho de plantear estrategias de innovación alrededor de personas o grupos concretos es muy pernicioso para toda la empresa… ya que transmite que la innovación es un problema de personas o grupos concretos, y no de todos y cada uno en la empresa.  Desde el becario recién incorporado al ingeniero prejubilado, todos tienen algo que decir y aportar.

3. Incentivar el trabajo individual: De la mano del principio anterior emana un aspecto conocido pero no por ello sencillo de resolver en la cultura corporativa. Si potenciamos recompensas individuales y no de grupo, encontraremos a compañeros trabajando en solitario y no aprovechando el poder innovador que pone a nuestra disposición el trabajo en grupo, y más si utiliza la diversidad para apalancar la innovación… porque “Vale 1000 veces mas un buen equipo que una superestrella”

4. Burocracia/metodología pesada: Si hay algo que desanime completamente a una persona que quiere innovar es la eterna retahíla de formularios, documentos, procesos y presentaciones que debe rellenar. No se trata de que no deba validarse la idea y “aterrizarla”, se trata de que hasta que ésta no se vaya a ejecutar debemos disponer de procesos ligeros y ágiles. Lo importante es la idea, no el documento.

5. Obsesión por el control: Hay que dejar a la gente espacio para equivocarse, para explorar y encontrar el camino… aunque a veces no sea como lo haríamos nosotros. En lugar de decirle a la gente qué debe hacer, debemos darle “licencia para crear” y potenciar sin tapujos a los emprendedores que hay en todas las compañías… a pesar de que sean incómodos y no paren de preguntar “¿y porqué hay que hacerlo así?” (o más bien, gracias a ello).

6. Apostar sólo por lo que parece que va a funcionar: Aunque es crítico saber reconocer cuando una idea no va a funcionar comercialmente y tomar la decisión de matarla (lo que es igual de importante que saber por las que sí apostar), cuando diseñamos nuestra estrategia de innovación debemos dejar un cierto espacio a ideas exploratorias que nos permitan descubrir oportunidades ocultas. Nunca he creído en presupuestos abultados dedicados a innovación (hacen que la gente se vuelva chapucera y descuidada), pero debemos reservar siempre una parte a innovaciones disruptivas más arriesgadas.

7. Jerarquías muy verticales: Las estructuras muy jerarquizadas tienen un doble efecto negativo sobre la innovación -por un lado la gente se acostumbra a esperar que las directrices vengan de la cima de la organización, y por tanto inhiben su capacidad de tomar decisiones, y por otro lado, nos podemos arriesgar a que una estupenda idea sea bloqueada en un nivel intermedio sin contemplaciones porque no sea entendida o amenace el status quo. Hagamos organizaciones más planas y diseñemos puntos alternativos en los que capturar ideas que estén fuera de la jerarquía “tradicional”.

8. Utilizar los datos como barrera: Aunque los datos son una estupenda fuente para valorar estrategias e ideas ya implantadas, y nos permiten en la mayoría de las ocasiones tomar mejores decisiones, cuando hablamos de innovaciones disruptivas éstos pueden ser contraproducentes. ¿Por qué? Porque no existen situaciones precedentes, y siempre faltará información para tomar la decisión (lo que induce la parálisis por análisis… la cantidad de análisis que he visto sobre mercados que todavía no existen). Además, en muchos casos, más allá de datos inequívocos (ventas..etc.) existe información que requiere interpretación, lo que introduce un sesgo muy subjetivo. Hay que hacerles el caso justo a los datos, pero no deben ser ellos quienes tomen decisiones.

9. No recompensar al innovador: Las personas innovadoras de una organización son uno de sus pilares más importantes, y como tal deben ser reconocidas y premiadas. No se trata en mi opinión de multimillonarias recompensas, sino de premios de beneficio compartido (el innovador cobrará anualmente un x% de los ingresos derivados de su proyecto) o al menos “relevantes”. Unas palmaditas en la espalda y una pila de documentos que hacer no es un buen acicate para volver a proponer una idea… Y por supuesto, no olvidemos además darle la propiedad y liderazgo del proyecto al innovador, para que sea el artífice de su propia idea (una de las cosas más motivadoras que existen)

10. Planear mucho y ejecutar poco: Nos han enseñado ciclos secuenciales de planificación-construcción-mercado-prueba que han demostrado su ineficiencia y alto coste… ¿por que no intentamos lanzar la innovación por una vía diferente, en la que creemos ciclos ágiles e iterativos, y donde la piedra de toque sea el prototipo y el cliente, y no el business plan)

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS ASESINOS DE LA INNOVACIÓN CONOCES?
¿COMO HA SIDO TU EXPERIENCIA CON ELLOS?

¿Qué características tiene un modelo de negocio de 2 lados?

Aunque ya hablábamos de ellos en “Modelos de negocio innovadores”, no está de más recordar qué es un modelo de negocio de 2 (o más lados):

Se trata de modelos de negocio donde, para que uno de los lados (o segmentos de clientes) reciba valor debe existir el otro, es decir, operan sobre segmentos interdependientes que se benefician mutuamente de un efecto de red.

El ejemplo que tratábamos en aquel artículo era banal pero dejaba muy clara la dinámica: en un local de ocio nocturno (como una discoteca), existe una clara interdependencia entre el segmento de clientes masculino y el femenino. Si hay pocas chicas, no acuden los chicos… y si hay pocos chicos, no acuden las chicas. ¿Como romper ésta situación? En éste caso, regalando una copa a las chicas para atraerlas…. ¿curioso, no?

En éste tipo de mercados de varios lados se producen dinámicas curiosas, y que si estamos diseñando o trabajando sobre un modelo de negocio de éste tipo es conveniente conocer, así como sus principales características:

1. Efecto de red o ciclos positivos de feedback: Cuanto mayor es cada uno de los lados, más valor suele obtener el usuario, y por tanto más suele estar dispuesto a pagar. Es clave crear valor para ambos lados del modelo aunque ello implique adoptar estrategias de pricing completamente opuestas a las reglas que nos han enseñado sobre cómo funciona el mercado ( y que veremos un poco más adelante).

2. Simplificación: Como ya ha quedado claro, la captación de usuarios es una de las tareas críticas en un modelo de negocio de dos lados (sobre todo al principio)… de modo que se deben diseñar barreras de entrada bajas o inexistentes, sobre todo para el segmento que más nos interese.

3. Economías de escala: Dado que habitualmente se trata de modelos de negocio escalables, las economías de escala cobran una importancia clave, y permiten conseguir márgenes superiores e incluso la capacidad de trasladar el ahorro a los clientes. Es importante apalancar dichas economías de escala como ventaja competitiva que nos permita mantener el liderazgo, ya que se trata de mercados agresivamente disputados.

4. Interdependencia: Ambos lados están íntimamente relacionados, y es por tanto extremadamente importante comprender qué valor espera cada segmento del otro, cómo espera obtenerlo y en qué términos (para lo que resultan muy útiles los mapas de empatía)

5. Estrategias de precio subvencionadas: Se trata de un aspecto que analizamos en detalle más adelante, pero baste con decir que la clave del éste tipo de modelos de negocio es romper el bloqueo inicial con estrategias de subvención.

El mayor desafío al que nos enfrentamos en un modelo de negocio de dos lados es la dicotomía huevo-gallina (¿que fue primero, el huevo o la gallina?): Si los clientes del segmento A sólo valoran nuestra propuesta de valor si hay clientes del segmento B, y los clientes del segmento B sólo valoran la propuesta si hay clientes del segmento A… ¿por donde empiezo?

ESTRATEGIAS DE PRECIO EN MODELOS DE VARIOS LADOS

Como ya hemos dicho, las estrategias de precio en éste tipo de modelos de negocio están intimamente relacionadas con su éxito, por lo que se debe estudiar muy cuidadosamente cuánto se cobra a cada uno de los lados para maximizar el dinero ganado: debido a los efectos de red e interdependencia, la estrategia deja de ser maximizar lo que se cobra a cada uno de los segmentos, y la clave pasa a ser maximizar el beneficio obtenido de la suma de ambos segmentos (ya que aunque uno de ellos sea deficitario, si sirve para atraer más clientes del otro lado la suma neta es superior que si cobramos a ambos segmentos).

SUBVENCIONAR AL SEGMENTO MÁS SENSIBLE AL PRECIO La forma más habitual de romper la dicotomía huevo-gallina de la que hablábamos antes es subvencionando un segmento, es decir, se ofrece el servicio gratis (o subvencionando una parte su coste) al segmento de clientes más sensible al precio, con el fin de que aumente el número de clientes… con el fin último de que el otro segmento de clientes se vea atraído. Por ejemplo, compañías como Adobe no lo entendieron inicialmente, y plantearon una estrategia de precio equivocada para su software de lectura y creación de PDF, cobrando a ambos lados (lectores de PDF y gente que creaba PDF). Una vez comprendió cómo operaba el efecto de red, liberó de forma gratuita su lector y aumentó sus ventas del programa creador de forma importante… consiguiendo unos beneficios netamente superiores a la suma de los anteriores segmentos tratados por separado.

SUBVENCIONAR AL SEGMENTO QUE APORTA MÁS VALOR Subvencionar al lado más sensible al precio es la estrategia más habitual, pero no es la única opción: Existen otro casos, donde la innovación juega un papel clave y el usuario realmente valora más que el propio coste de la plataforma el valor que le aporta. Es estos casos, lo recomendable no es subvencionar al lado más sensible al precio, sino al que más valor aporta al modelo de negocio lo que nos permitirá captar nuevos usuarios. Por ejemplo, a diferencia de Apple, que cobraba tanto a los desarrolladores (valor) como a los usuarios (precio), Microsoft entendió que para que sus productos fueran muy utilizados debía aumentar el valor y tamaño de la oferta de productos de su plataforma, así que decidió subvencionar a los desarrolladores y ganar el dinero únicamente con los usuarios.

Se debe balancear de forma cuidadosa el incrementar el tamaño de la red (subvencionar segmento sensible al precio) contra el valor de la red (subvencionar segmento que aporta más valor)

Una estrategia de subvención al segmento más sensible al precio nos permite incrementar el volumen y tasa de adopción de la red, mientras que una estrategia de subvención al segmento que aporta más valor permite aumentar el precio… al final, volvemos al viejo paradigma de la estrategia:

Nos dirigimos a un mercado de mucho volumen y con poco margen o a un mercado de menor volumen pero con mucho margen.

Por ultimo una curiosidad: aunque solemos optar por el lienzo de modelos de negocio (business model canvas descrito en el estupendo libro “Generación de Modelos de Negocio”) para describir y trabajar sobre un modelo, en éste caso concreto el canvas tiene serias limitaciones al trabajar sobre mercados de dos lados con diferentes propuestas de valor, canales…etc, por lo que os recomiendo éste canvas adaptado:

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS MODELOS DE VARIOS LADOS CONOCES?

Principios de innovación en IDEO

1. Una conversación a la vez (One conversation at a time): No interrumpas a los demás, escucha a tus compañeros con respeto y como si fuera la primera vez que lo hicieras. En los momentos creativos es habitual que se entremezclen conversaciones, lo que hace que haya gente que se pierda información.,.

2. Permanece concentrado en el asunto (Stay focused on topic): La creatividad que actúa como sustrato de la innovación hace que sea muy fácil salirnos del ámbito donde queremos innovar y perder el foco, así que no olvides nunca el objetivo que persigues… regla especialmente importante y que opera unida a la anterior y a la necesidad de construir ideas sobre las de los demás.

3. Estimula ideas locas (Encourage wild ideas): Uno de los aspectos más complicados de llevar a cabo… ya que la innovación pasa por pensar de forma atrevida, más allá de los límites seguros y establecidos… y sobre todo, sin prejuzgar las ideas. Crear un entorno que estimule la innovación y la colaboración es una tarea complicada… ¿pero es eso motivo para no intentarlo?.

4. Retrasa el juicio (Defer judgement): No juzgues al principio las ideas. Todas las ideas son buenas, incluso las más excéntricas… pero al nacer son vulnerables, así que déjalas crecer y reforzarse antes de valorarlas. Nada mata más rápido el espíritu de la innovación que juzgar las ideas cuando acaban de nacer.

5. Construye sobre las ideas de los demás (Build on ideas of others): Sustituye los “pero” por “y”… a veces podemos llegar a decir tonterías, pero incluso en cada tontería hay una pequeña verdad, una chispa genial que debemos aprovechar. Si construyes sobre las ideas de otros, puedes ayudar a convertir una idea loca en una innovación exitosa.

6. Se visual (Be visual): Los seres humanos somos visuales, no importa nuestra edad o condición. Acostúmbrate a dibujar, hacer bocetos, utilizar colores y esquemas, como cuando ibas al colegio… pues esa fue tu época más creativa.

7. Todos participan (Everyone participates): Todas las opiniones son buenas, todo el mundo tiene algo que decir y algo que aportar… especialmente si se sale del estándar corporativo de diversidad. Evita como la peste a los agujeros negros de la creatividad y a la gente que la inhibe (como jefes autoritarios o “pontificadores”).

8. Busca la cantidad (Go for quantity): Es curiosa la relación entre la innovación y las ideas: aunque per se no valen nada (las ideas no son un objetivo sino un medio), no podemos innovar sin ellas… Busquemos primero la cantidad, ya que como decían en la película Origen: “El parásito más resistente es una idea plantada en una mente”.

Pero las ideas no mueren aquí, ni mucho menos… podríamos decir que el noveno mantra es la velocidad: Una vez una idea es suficientemente poderosa, y tras haber sido esquematizada y diseñada en detalle, pasa a una nueva área de la compañía donde se materializa un prototipo de la misma, sea un carro de la compra, un cajero automático más humano, una ballena-robot o un dispositivo médico… que será probado en el mundo real.

Todo esto se condensa en uno de los principios más importantes que guía el espíritu de la compañía:

¿QUE OPINAS?

En un planeta cada vez más pequeño, la internacionalización, la necesidad de dirigirse a clientes muy diversos en nuevos segmentos (demográficos, culturales…etc.) y el impacto de las tecnologías están generando nuevos retos para la empresa global, y en algunos de los cuales la diversidad es la respuesta. Y es que la empresa de puertas adentro debería ser un reflejo de la diversidad imperante en el mercado… por tanto éste no es un asunto estético y políticamente correcto que trasladar al área de Recursos Humanos, sino que debe convertirse en una prioridad estratégica de toda la compañía.

Sin embargo, posiblemente por la propia condición humana tendemos de forma natural a rodearnos de gente afín a nosotros, que comparte valores y formas de ver el mundo. Este instinto, esencialmente bueno en sí mismo, puede ser absolutamente negativo y tener efectos devastadores en el largo plazo para cualquier empresa…. ya que lleva a la uniformidad de pensamiento y a una endogamia creativa muy perniciosa, y es la causa raíz del ejercito de clones que pulula por las empresas. Como afirma el genial Gary Hamel:

Ideas that transform industries almost never come from inside those industries

¿QUÉ ES LA DIVERSIDAD? ¿Cómo gestionarla?

Los consultores de postín tienden a recomendar “abrazar la diversidad” en la empresa, lo que en muchos casos se queda en incrementar el porcentaje de mujeres entre sus filas (sin duda necesario)… y ahí queda la cosa. Sin embargo hay que ir mucho más allá si realmente queremos sentir sus efectos en la capacidad innovadora de la organización, y para ello debemos primero entender cuales son las características de la diversidad y cómo gestionarla.

Lo primero es comprender que existen realmente dos tipos de diversidad, la más obvia o visible (relativa a aspectos tales como el género, la raza o la discapacidad), y la menos obvia y más difícil de valorar, relativa a competencias, experiencia, cultura… y como decíamos antes, no debemos caer en aproximaciones de carácter estético: ambos tipos son necesarios.

Como podemos empezar a atisbar, abrazar la diversidad va mucho más allá de incorporar a empleados de una raza o género diferente al predominante en la empresa… lo importante no es el color de la piel sino la perspectiva única que la cultura, experiencia o competencias de la persona aportan, y que la empresa debe aprender a integrar y poner en valor.

Esto, que resulta tan sencillo de decir, incrementa la complejidad a la hora de gestionar a equipos donde la diversidad predomina, en algunos casos complicando notablemente la toma de decisiones. El papel del líder es por tanto clave en cualquier proceso de diversidad y no es en absoluto una tarea baladí, ya que muchas veces inadvertidamente cargamos con prejuicios que afloran al tratar con cierto tipo de gente. Además, las estrategias de gestión de personas que hemos aprendido se muestran, en el mejor de los casos, inadecuadas pudiendo llegar a ser perniciosas en algún caso… y es que

Gestionar a un grupo diverso y de gente muy creativa es como
intentar pastorear a un rebaño de gatos

Algunas ideas para explotar la diversidad

En lugar de buscar los elementos que separan a las personas, el objetivo debe ser  diseñar una organización que facilite encontrar los puntos comunes y las similitudes. Algunas ideas que nos pueden ayudar a gestionar mejor la diversidad y a explorar sus usos:

1. Para los equipos de innovación, que se enfrentan a problemas complejos, crear grupos con diversos perfiles, experiencias e incluso conocimientos (no necesariamente relacionados directamente con el problema a resolver), lo que incidirá de forma importante tanto en la cantidad de soluciones ideadas como en su calidad.

2. En las áreas directivas deberíamos también integrar perfiles diversos (no sólo en lo tocante a diversidad “visible”) capaces de identificar patrones nuevos, eliminar ideas preconcebidas sobre qué va a funcionar y qué no y eliminar esa “normalización de la desviación” que afecta a tantos consejos (consecuencia de asumir que algo que repite habitualmente, aunque esté mal, sea normal).

3. Utilizar la diversidad como forma de explorar nuevos mercados, desechando estereotipos y viendo todas las facetas del cliente… lo que nos permite focalizarnos en el autentico trabajo que necesita el cliente y no en nuestra percepción de él.

4. Integrar en los consejos de dirección una persona cuyo papel sea el “Pepito Grillo”, con un perfil absolutamente diferente y sobre todo, cuya función principal sea cuestionarlo todo sin miedo a represalias… ya que el conflicto es una de las fuentes de innovación menos explotadas

Una de las empresas que mejor ha entendido la importancia de la diversidad como palanca de la innovación, capaz de crear ventajas competitivas forma sostenida en el tiempo es IDEO, la que probablemente sea la empresa más puntera en diseño de productos innovadores del mundo, abanderada del design thinking y del diseño centrado en la persona. En éste clásico video se muestra cómo resuelven el desafío de rediseñar un carrito de supermercado… que os recomiendo ver desde el principio hasta el final.
 

¿QUE OPINAS? ¿ES LA DIVERSIDAD UNA ASIGNATURA PENDIENTE EN LA EMPRESA?

Los detractores de éste enfoque defienden que es más importante disponer de grandes empresas… pero la realidad es que si no aparecen más y mejores startups, difícilmente podremos aguantar con las grandes empresas de hoy en día, cada día más lentas y burocráticas. Como muestra un botón:

El 74% de las empresas más grandes del mundo (Fortune 100) de 1980 han dejado de estar en la edición del ranking de 2001. Además, las que no lo han cosnseguido en general eran más antiguas y más grandes (en número de empleados)

A continuación, y tras desgranar anteriormente varios de los factores clave para crear un ecosistema emprendedor, base de la competitividad de un país, vamos a seguir estudiando algunos factores más:

POLÍTICAS, FISCALIDAD Y ADMINISTRACIÓN

Sin duda la administración pública tiene un papel clave en la creación de un ecosistema emprendedor, aunque no sea el de liderazgo: existen  múltiples aspectos que pueden ser revisados para facilitar la actividad de los diferentes actores que conforman el ecosistema emprendedor. El estupendo Manifiesto España Emprende, que recomiendo leer, ya apuntaba algunos de los puntos que vamos a mencionar en éste apartado, pero que no está de más recoger aquí y complementar.

Uno de los más importantes es el relacionado con la política fiscal, uno de las principales palancas de las que dispone un gobierno para estimular o penalizar comportamientos. Sin pretender ser exhaustivo, existen algunos puntos que podrían estimular de forma importante la creación y actividad de nuevas empresas:

EMPRENDEDORES:

• Abaratar el empleo, no el despido: Diseñar un programa que disminuya de forma importante las famosas cargas sociales (la diferencia que hay entre lo que percibe el empleado y lo que paga la empresa por el) para nuevas empresas durante los dos primeros años de vida… y también para los empleados que contraten dichas startups (tal como proponía Martin Varsavsky hace algún tiempo).
• Reducir o incluso eliminar los impuestos más gravosos (impuesto de sociedades, patrimonio…etc.) a empresas recién creadas (una iniciativa similar a la adoptada por Francia), de forma que durante los x primeros años o mientras no den beneficios de X €.
• Aplazar el pago del IVA sobre facturas no cobradas. El IVA se pagará al cobro de las facturas, de esta forma se permite la micro financiación interempresarial en base a trabajos. Por tanto los vencimientos de pago a un periodo amplio se basarán solo en la confianza entre las empresas y no en el pago de impuestos.
• La demora de pago de todo tipo de impuestos a las facturas generadas a Estamentos Oficiales que no estén al corriente del pago. De esta forma las empresas no se verán involucradas en un círculo vicioso por el cual si trabajas para los gobiernos nacionales o locales el pago se demore 600 días pero tu tengas que adelantas los impuestos de esos trabajos

INVERSORES EN FASESE INICIALES

• Permitir que los Business Angels puedan compensar las inversiones fallidas con las plusvalías generadas (de modo que si invierto 10.000€ en dos startup, la primera se ve obligada a cerrar y de la segunda obtengo 30.000€ en el exit, tribute por 20.000€ (30.000€ – 10.000€).
• Exención del pago de plusvalías obtenidas en el éxito de una startup si en los siguientes 12 meses se reinvierte el capital en otra startup (en lugar de pagar impuestos cada vez que se hace un exit). Ésta medida ayudaría a seguir haciendo circular la inversión en lugar de conseguir inversiones puntuales.

Obviamente éste tipo de políticas deberán ir acompañadas de instrumentos que vigilen el uso correcto de las mismas…

No asumiendo que todas las startups son sospechosas y van a defraudar al Estado (y por tanto pedirles continuamente que demuestren que no son culpables), sino estableciendo buenos mecanismos de control y dando ejemplo con multas extremadamente altas a aquellos que defrauden.

En lo tocante a políticas de carácter administrativo existe amplio espacio de mejora, pero creo vale la pena mencionar algunas ideas importantes:

1. Simplificar los trámites y facilitar la creación de empresas… resulta espeluznante que en España cueste de media 47 días mientras que en Bélgica baste con 3 días (tal como refleja el informe Doing Business 2010, en el que España ocupa el puesto 133 de los 183 países incluidos)

2. Integrar los diversos programas, fondos y subvenciones en un solo gran fondo canalizado por inversores privados, haciendo especial foco en los estadios iniciales de las empresas, donde resultan más vulnerables.

3. Crear una “Ventanilla única” para el emprendedor, en la que se informe al emprendedor y en la que éste pueda realizar de forma clara y sencilla todos los trámites relacionadas con su startup. Este punto, cuya necesidad podría obvia, a día de hoy es ciencia-ficción, dado que no sólo se debe tratar con el Estado (Hacienda, Seguridad Social…etc) sino con el gobierno regional y con el local. En pocas palabras, diseñar el servicio desde lo que necesita el emprendedor, y no desde la estructura organizacional de la Administración Pública.

4. Estimular y facilitar los tramites de contratación de personal cualificado extranjero, así como la implantación en España de proyectos emprendedores de otros países… pero sin seguir el modelo de Irlanda, arbitrario a mi juicio y basado en bajar el impuesto de sociedades a todas las empresas.

En definitiva, existen no pocos aspectos sobre los que podemos trabajar para mejorar la competitividad de las startups españolas desde la Administración… pero el foco no debería estar en crear políticas fiscales que faciliten el superar las barreras existentes, sino en el eliminar de forma sistemática las barreras.

MERCADOS

Aunque se trata de un factor sobre el que resulta complejo actuar, la realidad es que excepto para proyectos de Internet, cuyo mercado es todo el mundo, la empresa de nueva creación requiere un mercado que soporte su actividad… es decir, necesita clientes. Este punto, que casi parece una obviedad, no lo es tanto: condiciona completamente si en una región tiene sentido montar un ecosistema emprendedor alrededor del turismo, de la tecnología, o del vino.

Y no sólo eso, es necesario que ya exista un tejido industrial de empresas que estén operando en éste mercado, para poder explotar sinergias, acuerdos o incluso operaciones de M&A (compras y adquisiciones)… lo que implica también el acceso a mano de obra cualificada y con experiencia en el campo en cuestión

Ejemplo:

Si la región en la que se pretende crear un ecosistema emprendedor ya dispone de un mercado y un tejido empresarial alrededor del turismo, posiblemente sea mejor diseñar el ecosistema alrededor del turismo desde una perspectiva innovadora y creativa…que alrededor del sector aeroespacial (no porque sea imposible, pero si muchísimo más complicado)

INFRAESTRUCTURAS

Quizás obvia, pero no por ellos menos importante, es la necesidad de unas infraestructuras que soporten las aspiraciones del ecosistema:

• Banda ancha y conectividad: especialmente crítico para ecosistemas basados en tecnología, pero en realidad clave para todos… un acceso a coste razonable a una conexión a Internet de alta velocidad y con suficiente calidad es requisito imprescindible.
• Logística: Un ecosistema en el que las comunicaciones físicas sean clave (carretera, ferroviarias, marítimas) debe ser soportado por unas infraestructuras de calidad. Por ejemplo, ecosistemas en los que la exportación de bienes o la logística sean claves deben disponer de unas infraestructuras que los soporten.
• Espacio de oficinas y suelo: Aunque sea un tema moderadamente relevante para ecosistemas enfocados a la tecnología (menos atados físicamente a una ubicación), la realidad es que es absolutamente crítico para otro tipo de ecosistemas basados en la producción… por ejemplo. ¿Donde se podría ubicar o concentrar un ecosistema en una ciudad saturada?
• Energía: Las actividades que hacen un consumo intensivo de energía son extremadamente sensible al coste y calidad de los suministros disponibles, por lo que sin duda es una variable a evaluar.

LIDERAZGO

A pesar de resultar intangible, creo que uno de los aspectos clave para que la implantación de un ecosistema emprendedor resulte exitosa es la presencia de un liderazgo claro y decidido. Éste suele originarse en una sensación de urgencia por parte de todos los actores que hemos descrito respecto a la imperiosa necesidad de rediseñar el modelo competitivo de la región, ya que caso contrario ésta se encuentra abocada a competir en costes.

Aunque ya lo hemos esbozado anteriormente, sirva éste punto para reforzarlo: La Administración debe ofrecer un apoyo decidido y sin tapujos, pero no debe liderar el ecosistema… deben ser los emprendedores los que lo guíen, apoyados por un sector privado comprometido y por una sociedad que no sólo legitime la aspiración del ecosistema sino que la considere propia.

En el largo plazo, el liderazgo de una región genera una marca, un sentimiento, que es más importante que cualquier otro aspecto y que hace que el emprendedor de un determinado sector piense: “Ése es el mejor lugar para emprender mi proyecto”… algo similar a lo que ocurre ahora con Silicon Valley, que la gente que lo conoce opina que ya ni siquiera cumple las expectativas de su marca, pero que a pesar de ello sigue siendo considerado como la “meca” del emprendedor tecnológico.

Por último, es crítico disponer y dar la máxima visibilidad nacional e internacional a los casos de éxito, que no sólo animarán a otros emprendedores (e inversores) a arriesgarse, sino que fijará en las mentes de todos, estudiantes, empleados y funcionarios un pensamiento: ”Emprender es un camino interesante”.

Igual que el talento atrae al talento… el éxito atrae al éxito

CULTURA

Uno de los factores sobre los que resulta más complicado actuar, dado que únicamente se puede hacer en el largo plazo… pero que resulta determinante para la tarea de diseñar e implantar un ecosistema emprendedor:

1. Espíritu emprendedor: Aunque yo sostengo que la pulsión de emprender es algo codificado en nuestro ADN, la realidad es que hay una generación perdida porque simplemente nadie les hizo plantearse que además de trabajar por cuenta ajena existían otras opciones. Aunque en las escuelas se debe intentar inculcar ése espíritu, la realidad es que somos los padres quienes tenemos el deber de exponer ante nuestros hijos el emprendimiento como una posibilidad más, igual de buena que cualquier otra… y que sea el hijo quien escoja.

2. Visión del emprendedor: Todavía debemos trabajar mucho en éste sentido, ya que todavía mucha gente mira con altivez y condescendencia a los emprendedores, e incluso desde sus círculos cercanos se piensa que “ha emprendido porque no consigue trabajo”, no apoyándole con todas las de la ley.

3. Tolerancia al fracaso: Otro complejo aspecto cultural arraigada en la cultura del país… que estigmatiza al que ha tenido un fracaso, refiríendose a él con el término fracasado. Como decía una persona que aprecio: “Al que descolla, le ponemos la zancadilla… al que quiere salir del barro, le pisamos… ¿y nos quejamos de ser mediocres?” . Si hay algo que enseña y mejora de forma sensible las posibilidades de éxito de una empresa son los fracasos previos.

   ¿Has tenido éxito o has aprendido?

4. Visión sobre el papel del empresario: El considerar al empresario por defecto como abusador de sus trabajadores, defraudador y en general, ladrón, no hace ningún bien a las aspiraciones de nuestros jóvenes… que no se plantean bajo ningún concepto emular a tan rancia figura. Pues traigo malas noticias: los empresarios son los héroes que crean empresas, dan empleo a nuestros hijos y mejoran el nivel de vida. Que haya unos cuantos, al igual que sucede con los funcionarios u otros colectivos, que son vagos, estafadores o incompetentes creo que no justifica poner una etiqueta a un colectivo tan grande.

5. Cultura de Colaboración: Sin duda es absolutamente clave para establecer un ecosistema, donde diferentes actores deben trabajar juntos… y sin embargo nos cuesta mucho colaborar, entender que hay un bien común más allá del beneficio o éxito personal, posiblemente consecuencia de una miopía de la importancia del largo plazo.

6. Ambición: Una cultura donde la gente tiene ambición es uno de los caldos de cultivo perfectos para un ecosistema emprendedor. Resulta curioso cuando le preguntas a un joven estadounidense (no los idealizo, ojo) qué quiere ser en el futuro… y te dice: “millonario”. ¿Cual es la respuesta habitual en nuestro país?

7. Mezcolanza cultural y racial: Debemos comprender que cuanto más multicultural y multiracial es cualquier iniciativa, más rica y diversa suele ser, aportando lo mejor de cada cultura… ya que la homogeneidad es enemiga de la innovación

8. Esfuerzo: Emprender no es apto para los débiles de corazón ni para lo que no gusten de emociones fuertes… y encima requiere una esfuerzo tremendo. Como dicen en Finlandia:

Hay que pescar cuando los peces estén allí… no cuando haga buen tiempo

ELEMENTOS DE APOYO

Además de todo lo anteriormente expuesto, que no es poco ni mucho menos, existe una serie de factores intangibles, que resultan sin embargo determinantes en el éxito (o no) del emprendedor: los “elementos de apoyo”.

Se trata de otros emprendedores, pequeñas empresas o profesionales freelance que prestan apoyo a los emprendedores… y que se caracterizan por saber no sólo de su especialidad sino del nicho concreto del emprendedor, por ejemplo:

• Abogados
• Gestorías y contables
• Incubadoras y aceleradoras
• Clusters
• Asociaciones de emprendedores y de apoyo
• Medios especializados
• Conferencias
• Mentores y Asesores

LA IMPORTANCIA DE LA “GENTE-PEGAMENTO”

Existe además un tipo especial de gente, que yo denomino “pegamento” y que son por derecho propio un agente determinante en la dinamización del sistema: se trata de perfiles que, aunque formalmente pertenezcan a alguno de los actores descritos, aportan una extensa red de contactos en todos los demás actores, tienen un pie o experiencia en alguno de los otros sectores, saben a quien preguntar para cada cosa y en general, tienen la voluntad de colaborar.

Identificar e involucrar a la “gente-pegamento”debería ser una de las primeras labores al comenzar a diseñar e impulsar un ecosistema emprendedor

ALGUNAS CONCLUSIONES

En mi opinión lo analizado en éstos dos artículos es la clave de la competitividad de cualquier país o región que quiera utilizar a los emprendedores como elemento tractor de su economía (cosa que como hemos visto, es una estupenda idea)… y para ello la mejor aproximación es diseñar un ecosistema emprendedor regional

Sin duda son muchos factores que considerar, pero no debemos vernos desanimados por la magnitud de la tarea. Se trata de empezar identificando las fortalezas locales, las características de la región, quiénes son los actores clave… y ser realista con nuestras debilidades y sobre la posibilidad real (o no) de cubrirlas. Con éste primer diagnóstico y con una visión clara de cómo debe ser el ecosistema emprendedor que queremos construir hay que diseñar un plan integrado de acciones que nos lleve desde la situación actual a ese punto.

No será rápido, no será fácil… pero valdrá la pena

Es importante recalcar que no estamos hablando que sea necesario inyectar por parte del gobierno recursos ilimitados (algunos de los ecosistemas más innovadores son de zonas del planeta especialmente frugales), sino de actuar sobre las palancas clave y dejar que la rueda empiece a girar.

Es decir, no se trata de diseñar un plan maestro que una vez creado se ejecute secuencialmente invirtiendo cientos de millones. Se trata de un ciclo de exploración, en el que utilizando como punto de partida el diagnóstico inicial se comience a influir sobre los factores anteriormente descritos, con el fin de crear ciclos de realimentación rápida que nos permitan medir si dicho elemento (política, incentivo…etc.) está funcionando o no…. y ajustar el plan en base a ello.

Un ecosistema bien diseñado debe entrar en un circulo virtuoso y convertirse en un elemento autosostenible que mejore con el tiempo, donde nuestra labor sea el realizar pequeños ajustes que optimicen su funcionamiento. Para poder entender y actuar sobre el ecosistema deberíamos definir una serie de indicadores (tema que dá para un artículo per se), pero que entre ellos deberían incluir algunos obvios:

• Nuevas empresas creadas
• Empresas en las que se ha invertido
• Puestos de trabajo creados
• Entidades de inversión operando
• …

Si te interesa seguir profundizando sobre el apasionante tema del diseño de ecosistemas emprendedores, te recomiendo leer las “10 reglas para revolucionarios” que propone el Babson Entrepreneur Ecosystem Project, posiblemente la iniciativa más madura que trabaja sobre el concepto de “ecosistema emprendedor”, y cuyo esquema puedes ver a continuación:

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS ASPECTOS CREES QUE SON IMPORTANTES?

Éste interés de los gobiernos es absolutamente legítimo, y aunque habría que desmitificar la legendaria figura del emprendedor, si que es cierto que un aumento importante en el numero de nuevas empresas o startups tiene un impacto importante en las variables clave que definen la competitividad de un país o región…:

• Riqueza: IPC (GDP)
• Creación de nuevos puestos
• Mejoras de la productividad

Además, existe una tendencia a la mejora a largo plazo no sólo de las variables económicas sino de aspectos tan dispares como la calidad de vida… ya que se crea un circulo virtuoso, o dicho de otra forma:

El talento atrae al talento, y el talento atrae a la riqueza

Podemos mantener la esperanza, ya que ha habido múltiples países, como Chile, Ruanda, Israel, Colombia, Taiwán, Islandia o Nueva Zelanda que han conseguido darle la a vuelta a su economía (o lo están haciendo) utilizando a los emprendedores como base….pero una advertencia:

No debemos intentar crear otro “Silicon Valley”…
no hay formulas mágicas, cada país y región es diferente

Cada país debe encontrar su camino y no dedicarse a intentar replicar fórmulas exitosas… ya que éstas han sido diseñadas para otros entornos. Por ejemplo, en el caso de Silicon Valley y tal como se menciona en el estupendo “How to start an entrepreneurial revolution”, existían una serie de factores únicos y difícilmente replicables:

• Industria aeroespacial local fuerte
• Cultura abierta de California
• Unas buenas relaciones con la industria por parte de la universidad de Stanford
• Un filón de inventos de Fairchild Semiconductor
• Una política liberal de inmigración sobre estudiantes de doctorado
• Suerte

A pesar de que no existan formulas automágicas, si que podemos abstraernos de los aspectos concretos de cada caso e identificar las palancas clave, y sobre todo, entender que se trata de un ecosistema, y si queremos que funcione debemos actuar sobre todas las variables en conjunto… si lo hacemos sobre una o dos de ellas no sólo no conseguiremos potenciar el ecosistema sino posiblemente acabemos pervirtiendo algunos comportamientos, como ha pasado con algunas subvenciones, positivas en cuanto a planteamiento y fin, pero que han potenciado enfoques nada deseables.

Por ejemplo, Francia ha aplicado unas políticas de estimulo fiscal muy agresivas para las startups… ¿pero que ha pasado con el resto de factores?. Solo el tiempo podrá juzgar lo adecuado o no de la iniciativa

Lo que es obvio es que debemos abandonar planteamientos paternalistas: un gobierno no debe ser quien empuje con un papel dominante éste tipo de iniciativas (error sucedido en Chile con su famoso Chilecon Valley), sino que debe actuar como facilitador, un papel absolutamente clave. El sector privado, las instituciones educativas, los inversores juegan un papel absolutamente clave que no puede ni debe ser sustituido: para que un ecosistema emprendedor funcione hay que ir mucho más allá de las variables que a priori podríamos pensar que pueden “arrancar” el ecosistema (inversión y políticas de incentivos fiscales) e involucrar a todos los actores que se encuentran en la cadena del emprendimiento, desde las universidades o los inversores pasando por el sector industrial y por supuesto, a los emprendedores (curiosamente excluidos habitualmente de éste tipo de iniciativas) .

Aunque es absolutamente crítico que el gobierno nacional de un país establezca los pilares sobre los que se debe desarrollar un ecosistema emprendedor, la realidad es que cada ecosistema debe ser auspiciado por un gobierno local (o como mucho, regional), ya que la concentración es una de las claves para que dicho ecosistema funcione….

El papel del gobierno no debe ser pues facilitar “un gran” ecosistema emprendedor, sino potenciar que florezcan muchos ecosistemas atados a ciudades o como mucho, a regiones, que exploten las características locales: a nivel de talento, sectores consolidados, experiencia, histórico de negocios, mercado, infraestructuras…etc.

Para ello, suele ser buena idea que por parte del gobierno se pida soporte a un grupo representativo de expertos del sector privado y que representen a todos los actores que mencionamos más adelante, ya que te trata de una iniciativa de colaboración en la que es básico no sólo que dichos actores esté involucrados, sino que la empujen “de corazón”.

Los elementos que definen y dan sentido a un ecosistema emprendedor son:

EMPRENDEDORES

Aunque sorprendentemente dejados de lado con cierto paternalismo (pobrecitos, no saben qué necesitan), son ellos buena parte de la solución, y para potenciar el emprendimiento debemos entender todo el ciclo extremo a extremo, empatizar con ellos y conocer las barreras con las que se encuentran:

1. ¿qué hace que opten por emprender en lugar de acceder a un trabajar para otra persona? ¿es algo bien visto o se estigmatiza el fracaso?

2. ¿cómo de complicado, largo o caro es el proceso de crear su empresa?

3. ¿existe acceso a inversión en cada fase, especialmente al principio?

4. ¿tienen acceso a suficiente talento para alimentar su empresa? ¿es fácil de adaptar la disponibilidad de personal a cada momento de la empresa?

5. ¿existen suficientes profesionales de apoyo (abogados, mentores…) que les den soporte?

6. ¿existe un mercado que genere demanda sobre la actividad que van a desarrollar?

7. ¿se les apoya o penaliza a nivel de política fiscal y laboral?

INVERSIÓN

Sin duda uno de los factores clave para que un ecosistema emprendedor se pueda desarrollar, todas las fases de una empresa deben estar suficientemente cubiertas a nivel de disponibilidad de capital, ya que la inversión funciona con un embudo:

Deben existir muchas empresas en las fases iniciales (semilla), dado que sólo algunas pasarán a la siguiente fase (startup), donde de nuevo se producirá una criba en las que realmente vayan a crecer y expandirse (empresa)… si se rompe la cadena de financiación en cualquier punto, se produce un estancamiento que obliga a las empresas a cambiar de ubicación o a estancarse.

Lo anteriormente dicho es especialmente cierto en España (el mercado que conozco), donde el agujero de financiación está en las primeras fases, lo que produce que muy pocas startups españolas lleguen a superar el valle de la muerte y adquirir el volumen suficiente como para poder competir de igual a igual con las de otros países.

Uno de los aspectos clave para que florezca un ecosistema emprendedor es la existencia de un tejido suficientemente denso de inversores privados en las primeras fases de los proyectos, los famosos business angels. Éstos inversores no solo aportan cierto capital inicial, sino sobre todo experiencia sectorial, conocimientos y una red de contactos, y suelen ser vertebrados por redes o asociaciones de business angels (yo mismo trabajo habitualmente con una de ellas, CVBAN).

Uno de las quejas constantes de éste tipo de inversores es la baja calidad de los proyectos que reciben, la mayoría de las veces no por que existan malos emprendedores sino habitualmente por inexperiencia en cómo presentar un proyecto a un inversor, sobre cómo y en qué momento pedir dinero, el valor de las ideas vs. el valor de la ejecución o simplemente no entender qué es lo importante.

Lo anteriormente dicho muchas veces choca con las visiones políticas, que consideran que son los bancos quienes deben financiar éste “momento” de las startups: aunque sería ideal, la realidad es que la mayoría de los proyectos exitosos que yo conozco en sus estadios iniciales no habrían pasado el corte de los analistas de riesgos de cualquier entidad….En mi opinión esto no es un problema, ni están diseñados para ello ni creo que sean los bancos quienes deben tomar un papel preponderante en éste sentido, aunque posiblemente si que deberían explorar la posibilidad de facilitar más microcréditos.

Una planta con superabundancia de agua crece con unas raíces endebles, que a la primera de cambio se soltarán y harán que muera. Sin embargo, una planta con el agua justa (o incluso escasa) extiende sus raíces lo máximo posible, lo que hace que sea fuerte y estable

En cualquier caso, y aunque parezca un sin sentido, debe existir suficiente crédito en todas las fases pero debe ser difícil de conseguir. Las startups pelean (o deberían) en una meritocracia, y una disponibilidad amplia de financiación podría conducir a planteamientos erróneos: aunque no sirve como regla en todo, es importante inculcar en las startups la cultura de gastar muy (muy) poco dinero al principio, hasta que se pruebe la idea en el mercado… momento en el cual se debe pasar a una siguiente fase.

EDUCACIÓN

Sin duda una de las palancas clave es la educación… pero no sólo en la Universidad: es necesario empezar a actuar ya en el colegio, formando a los niños en cómo funcionan las finanzas, en los mal llamadas habilidades directivas (realmente personales, como escribir, hablar en público, dialéctica..etc) o en emprendimiento… porque realmente es en éste momento donde conforman las opciones vitales que tienen (no en cuanto a qué opción concreta, pero si en cuanto a trabajar por cuenta ajena"/emprender/ser funcionario …etc.).

En la Universidad éstos planteamientos deberían reforzarse, con asignaturas específicas, charlas de emprendedores de éxito o incluso convalidando el emprendimiento de un alumno con créditos universitarios…. así como reforzar la formación teórica con profesores con experiencia práctica, puesto conocido como de “profesor asociado” pero que en la práctica en muchos organismos se ha pervertido y las pocas  plazas disponibles son para impartir clases en las horas que nadie quiere… lo que hace imposible para un profesional compatibilizar su actividad y potencia la sensación de que la Universidad está desconectada de la realidad (cosa que en realidad no siempre es así ni mucho menos!)

Si queremos una “economía basada en el conocimiento” (mantra de cualquier gobierno), se requiere una importantísima inversión en las Universidades, junto con un importante cambio cultural: abandonar de una vez esa filosofía de la mediocridad (la clase se ajusta al más lento) en favor de una meritocracia competitiva. Lo importante no es (solo) tener muchos egresados, sino que su nivel de competitividad sea muy alto.

meritocracia: Las posiciones jerárquicas son conquistadas con base al mérito, y hay una predominancia de valores asociados a la capacidad individual o espíritu competitivo

De forma similar sucede con la especialización: aunque es obvio que las Universidades deberían ofrecer múltiples estudios, cada Universidad debería especializarse en ser la mejor en un campo, en lugar de ser la más cómoda para los estudiantes… lo que a la larga llevaría a la producción de mejores egresados, base para la famosa economía del conocimiento y futuros emprendedores y empleados de las mejores startups.

Por otro lado, y aunque no es labor específica de las universidades, si que existe una importante carencia en formación específica para emprendedores, no reciclando conocimientos de un MBA sino explicando los aspectos clave del proceso de emprender con profesores con experiencia emprendedora. Menudean los cursos para emprendedores, pero son muy muy pocos los que enseñan los aspectos realmente importantes… porque ¿es importante utilizar 2 meses para aprender cómo diseñar un plan de negocio perfecto?¿ no será mejor aprender a pivotar y cómo probar en el mercado nuestro enfoque?

El talento atrae al talento… y si es diverso, mejor

Por último es clave evitar esa endogamia rancia que todavía campa a sus anchas por algunas instituciones, universitarias e industriales… y potenciar y atraer el mejor talento de todo el mundo, ya sea en la forma de estudiantes (los famosos erasmus) o en forma de investigadores y recién egresados (Leonardo)…. o profesores:

¿por qué no traer a algunos de los mejores profesores
del mundo en las asignaturas clave?

En la segunda parte se analizan los que desde mi punto de vista son factores clave para crear un ecosistema emprendedor:

• Políticas, fiscalidad y administración
• Mercados
• Infraestructuras
• Liderazgo
• Elementos de apoyo
• Cultura

¿QUE OPINAS?Q6AKXH82B32F

En mi opinión seguimos sin saber como derrumbar las barreras que impiden la colaboración. Seguimos siendo políticamente correctos, diciendo que para nuestra empresa la colaboración es fundamental… cuando no apoyamos éstas afirmaciones con actos decididos a dinamitar las barreras de colaboración, ya que supone “pisar muchos callos”.

¿Mejor malo conocido que bueno por conocer? ¡En absoluto!

Este cambio de prioridad viene motivado por diversos factores… en una economía globalizada, donde las barreras de los mercados han caído y la aproximación de las empresas es global, no es raro trabajar con gente de diversas ciudades o incluso países, con costumbres, culturas, usos horarios e incluso idiomas diferentes.

De hecho, ha cambiado la estructura cultural de la fuerza de trabajo: antiguamente las empresas disponían de equipos muy estables, que raramente habían trabajado en más de 2-3 empresas, contratados por cuenta ajena y con baja movilidad… lo que no es la tónica actual. La alta rotación de empleados, el histórico de empleos que acumulan, así como la cantidad de proveedores, freelance y subcontratistas con los que se debe trabajar han imprimido un nuevo carácter a las dinámicas de colaboración, que se han vuelto si cabe más críticas que hace 10 años.

En éste escenario la colaboración es más importante que nunca, y el imperativo para trabajar de forma distribuida es mayor si cabe, dado que cualquier enfoque atado a las particularidades y “forma de hacer” las cosas distinta de cada ubicación geográfica supone que el negocio no escalable… autentico “coco” de la internacionalización.

Para entender qué es colaboración, hay que ir un poco más allá de la definición de colaboración y entender cómo funciona nuestra sociedad en general y las empresas en particular… porque por muchos procesos, políticas o directrices que establezcamos, la base de la colaboración son las personas, y por ende, el carácter humano.

LAS PRINCIPALES BARRERAS DE COLABORACIÓN

En éste escenario, debemos hacer un esfuerzo por identificar cuales son las principales barreras que existen para la colaboración dentro de nuestra empresa, que por muy especiales que nos sintamos, son las mismas no sólo dentro de nuestro sector, sino dentro de cualquier mercado… ya que se basan en el carácter humano, como hemos comentado antes.

1. SENSACIÓN DE PROPIEDAD: Si hay una barrera atada a cómo funcionamos las personas es ésta, y tiene una especial incidencia en capas de mandos intermedios. Tras un tiempo gestionando una unidad o división, es habitual desarrollar una sensación de “propiedad” sobre la misma… que aunque a corto plazo pueda parecer positiva a la larga es nefasta, dado que se tiende a velar sólo por los intereses de nuestra “chimenea”, en detrimento del bien común (de la empresa). La mejor forma de dinamitar éste tipo de barreras es generar una visión común, en las que prime la Organización y luego la propia “chimenea”. Para casos muy recalcitrantes se suele optar por “barajar cartas”, es decir, por intercambiar entre ellos los mandos intermedios…

2. FALTA DE CONFIANZA O RESPETO: Aunque podríamos argumentar que se trata de algo similar a la motivación (tienes que traértela de casa), la realidad es que en una empresa los comportamientos se heredan, y si en las capas directivas se dan éste tipo de comportamientos acabarán permeando al resto de la empresa, derivando en actitudes absolutamente opuestas a la colaboración
   

3. CULTURA DE COMPETENCIA INTERNA: Desgraciadamente, y aunque intuitivamente resulta antinatural, son muchas las empresas que promueven una competencia negativa entre sus empleados… de forma que si uno “sube”, el resto “bajan”, si alguien “lo hace bien” quiere decir que el resto “lo hace mal”. Es una estrategia que se dice utilizaba Hitler para mantener a raya a sus subordinados: encargaba la misma tarea a dos de ellos, y debían competir entre ellos… lo que hacía para prevenir el escenario donde se pudieran unir entre ellos para amenazar su posición de poder.

4. VISIÓN A LARGO PLAZO INEXISTENTE: Colaborar es sin duda crítico para el éxito de la empresa… pero no para el de mañana por la mañana, y sí lo es acabar todo el trabajo que tengo hoy. Si a alto nivel no se transmite su importancia y se impone una sensación de urgencia, aunque los empleados puedan reconocer la importancia de colaborar aducirán que “no tienen tiempo” para ello. Aunque colaborar pueda suponer a corto plazo algo más de trabajo (en contraposición con hacerlo yo todo), la realidad es que a medio/largo plazo la diferencia es tremenda, y sobre todo, genera un modelo de trabajo sostenible

5. PRIORIDADES DIFERENTES Y NO ALINEADAS …o estrategia del pollo sin cabeza. Uno de los atributos base de la colaboración es el trabajo con un fin común. Si cada área de la empresa sólo vela por sus objetivos y carece de una línea estratégica clara y comprensible, que deberá ser marcada por la Alta Dirección, se acaba instaurando la cultura de la “chimenea”. Este liderazgo en colaboración debe ser consistente, coherente y sobre todo, creíble. No valen las aproximaciones de “haz lo que yo diga, no lo que yo haga”.
   

6. TODO ES CONFIDENCIAL: Aunque hay empresas y situaciones donde debe existir un determinado grado de confidencialidad en lo que a sus operaciones internas se refiere, es habitual que éste acabe utilizándose como excusa para justificar no colaborar. Es importante definir una serie de reglas claras, y conocidas sobre los casos donde SI es necesaria la confidencialidad (en lugar de la filosofía de “por defecto, todo es confidencial”).

7. ORGANIGRAMAS JERAQUIZADOS Y COMPARTIMENTADOS: Como analizamos hace algún tiempo hablando de para qué existían las empresas, las actuales jerarquías que menudean en nuestras Organizaciones nacieron hace más de 2 siglos, época en la que la colaboración no sólo no era deseable sino contraproducente… Sin embargo, creo que es hora de diseñar empresas más planas (o incluso redarquías) donde el valor de una persona se juzgue por lo que es capaz de aportar y colaborar, y no por las horas que calienta la silla.

8. CUELLOS DE BOTELLA: Desgraciadamente todavía existen empresas donde el poder de una persona se mide en función del número de días que puede parar sobre su escritorio algo… Éste tipo de comportamientos no sólo hacen pesadas y lentas a sus empresas, sino que evitan que el conocimiento fluya y desincentivan la colaboración…  por lo que no pueden ser tolerados. Se debe mandar un mensaje claro e inequívoco haciendo una caza decidida de éste tipo de perfiles.
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   O aprendes a colaborar, o estás sentado encima de un barril de dinamita..

9. EGO: Aunque está al final, posiblemente sea ésta la más habitual barreras a la colaboración en las empresas. La parte “negativa” de implantar una cultura de colaboración en las empresas es que los éxitos se “difuminan” (de hecho, se debe perseguir que sea así)… y el hecho de que los aciertos dejan de ser atribuibles a una persona en concreto y pasen a ser de todo un grupo puede amenazar el ego de un perfil muy concreto pero desgraciadamente habitual que pulula por los pasillos de nuestras empresas: el “cuelgamedallas”.

10. OBJETIVOS Y RETRIBUCIÓN VARIABLE: Realmente se trata de la materialización de varios de los puntos anteriores. Es genial que se nos llene la boca sobre la importancia de la colaboración y lo estratégica que resulta en nuestra empresa… pero si luego promovemos lo contrario a través de la definición de objetivos, posiblemente no consigamos nada. Es muy habitual diseñar sistemas de incentivos que bonifican a la persona en lugar de al grupo, que reconocen el éxito de un área en lugar del de la empresa, y que no premian la colaboración y la compartición de conocimiento.




11. CARENCIA DE HERRAMIENTAS: Aunque es el primer punto que solemos poner encima de la mesa cuando diseñamos una estrategia de colaboración, es de lejos la menos importante. Desplegar una herramienta social o plataforma de colaboración no va a derrumbar automágicamente el resto de barreas, ni va a conseguir que la gente empiece a trabajar de otra forma. Dicho esto, es importante reconocer su relevancia: videoconferencias interminables, conferencias telefónicas que parecen conversaciones de besugo, cadenas de emails kilométricas, documentos con 5 niveles de comentarios…no ayudan mucho a colaborar.
    

12. NO TENEMOS CABEZAS DE PUENTE: Se trata esas personas con una capacidad innata para salvar las diferencias y agrupar en torno a ellas equipos que abrazan la colaboración como algo natural… pero que no por ello crean chimeneas, sino que se ponen a disposición de los demás. En realidad, no es que falten, sino que no tenemos ningún proceso para identificarlos… posiblemente nos sorprendamos de la cantidad de cabezas de puente que tenemos en los sitios más insospechados…

13. DEMASIADA “SERIEDAD”: Aunque parezca trivial, el divertirse en el trabajo y pasarlo bien desempeñando nuestras tareas predispone a una actitud mental mucho más proclive a compartir que si estamos en un entorno donde se persigue sistemáticamente cualquier signo de felicidad de un empleado…Como dice un amigo, el humor no está reñido con lo serio sino con lo solemne.

Al final, la colaboración se trata de un tema de cultura de empresa, lo que implica que no será ni fácil ni rápido… pero sin duda es imperativo para la supervivencia a largo plazo de la empresa. Si queremos conseguir ese cambio cultural en nuestra Organización debemos liderar con el ejemplo, premiar la colaboración y transmitir un mensaje claro e inconfundible:

COLABORAR ES VITAL

Si te interesa ampliar información sobre éste tema, te recomiendo es interesante estudio de Harvard Deusto: “Puertas y Barreras a la cooperación y el trabajo en grupo”

¿QUE OPINAS? ¿CÓMO PERCIBES LA COLABORACIÓN?

Sin embargo, es posible diseñar la escalabilidad como una característica más del modelo de negocio, solo debemos entender cómo incorporarla y su impacto en el modelo.

Nell Merlino, fundadora del popular concurso “Make mine a million dollar business”, tiene una frase que he hecho mía y suelo usar a menudo:

“Un CEO debe trabajar EN su modelo de negocio, no DENTRO de su modelo de negocio”.

Creo ilustra la importancia del tema que nos ocupa hoy, ya que a veces caemos en la trampa de considerar que las cosas “se hacen así”, en lugar de elevarnos un poco y entender que esto sólo es cierto si trabajamos siguiendo las directrices y principios del modelo de negocio actualmente implantado en nuestra empresa.

Los modelos de negocios se han convertido por derecho propio en la prioridad número uno de cualquier directivo, emprendedor o incluso mando intermedio, e intentan tangibilizar el manido concepto de negocio “¿Cual es la clave de la competitividad?” de una forma sencilla, holística y sobre todo, integrada. Una de las definiciones más habituales para explicar qué es un modelo de negocio es:

El modelo de negocio describe la lógica de cómo
una organización crea, entrega y captura valor

En las circunstancias actuales de la economía, con una caída sostenida de la demanda, el asalto de economías emergentes y una feroz competencia en costes, la importancia de diseñar un modelo de negocio innovador que permita rediseñar nuestra estrategia competitiva es clave… puesto que si atacamos un mercado existente con modelos de negocio tradicionales es muy probable que acabemos comoditizados compitiendo en precio.

Existen muchos aspectos que son importantes al diseñar un modelo de negocio que sea capaz de extraer todo el valor de nuestras ideas de negocio, más allá del tradicional encaje producto/mercado… pero sin duda uno de los atributos más importantes, que si sabemos manejar propiciará una rentabilidad sin parangón, es el de la escalabilidad

¿QUE ES UN MODELO DE NEGOCIO ESCALABLE?

Una de las variables más importantes cuando se diseña un modelo de negocio es sin duda su capacidad de crecimiento, y en particular su escalabilidad. Existen múltiples y sesudas definiciones sobre qué es la escalabilidad, pero para mi se trata de romper con la ecuación:

capacidad de recursos disponible=capacidad de generación de ingresos

En cualquier caso, creo que es mejor verlo directamente comparando qué es un modelo de negocios escalable y uno no escalable:

• MODELO DE NEGOCIO NO ESCALABLE: Se refiere a aquellos modelos de negocio en los que su estructura de costes crece de forma pareja a sus ingresos, es decir, que para ganar más hay que gastar más, de una forma lineal. La mayoría de los modelos no escalables son los que se asocial al sector servicios, que basan su capacidad de crecimiento en el trabajo de su equipo. Uno de los mejores ejemplos de éste tipo de modelo de negocio es el de la venta de servicios profesionales: Si quieres vender 1.800 horas en un año de consultoría, necesitas 1 consultor. Si quieres vender 2.200 horas, necesitas 2…etc.

  Los inversores suelen huir como de la peste de éste tipo de modelos, dado que sus posibilidades de crecimiento sin grandes inversiones en estructura son bastante limitadas, y la capacidad de generar crecimientos altos requiere mucho más tiempo (3-7 años).

  ¿Quiere decir esto que son malos modelos de negocio? En absoluto… lo único que para escalar requieren cantidades de recursos altas y tiempo (el construir una marca y una plantilla en la que menudee el talento no es cuestión de meses)… lo que se aleja habitualmente de las políticas de inversión de la mayoría de actores.

  
  

• MODELO DE NEGOCIO ESCALABLE: Se trata de modelos que son capaces de generar ingresos de forma mucho más rápida de lo que crece su estructura de costes, es decir ambos factores están desacoplados. Esto quiere decir que, aunque incrementemos la producción (OUTPUT) un 50%, los recursos necesarios para dicha producción no deben crecer un 50%, sino que crecen con tasas diferentes. Lo habitual es que los costes de estructura y producción crezcan de forma lineal mientras que el margen de contribución crezca de forma exponencial.

  Se trata de modelos típicamente asociados a productos, donde el coste de fabricación se mantienen mas o menos estable sin que importe si fabricamos 100 o 1.000 unidades. ¿Quiere decir esto que los costes no aumentan? En absoluto. Lo que quiere decir es que aumentan  de una forma desacoplada, de forma que cuanto más ingresos se generan, más aumenta el margen de negocio… lo que implica que un modelo de negocios escalable tiene el potencial de generar beneficios muy altos.

  
  

Dependiendo del tipo de negocio y sector en el que trabajemos (servicio vs. producto), tendremos más o menos predefinido el factor de escalabilidad de nuestro modelo de negocio… pero no es un atributo fijo, ni mucho menos. Existen una serie de variables en las que podemos trabajar para transformar al menos una parte del modelo en escalable, sólo debemos saber cuales son y cómo operan… lo que analizaremos en la segunda parte del artículo: “Los cinco pilares de un modelo de negocio escalable”

¿QUE OPINAS?

Sin embargo, y por esquizofrénico que pueda parecer, la realidad es que seguimos aplicando esos caducos principios industriales a la gran mayoría de nuestros planteamientos de gestión, desde los relacionados con el trato de personas (no recursos, como dictan los planteamientos tayloristas) hasta los relacionados a cómo plantear un servicio… lo que acaba convirtiéndolos en commodities.

Es en éste último punto donde quería centrar el foco del artículo. Creo que ha llegado el momento de dejar de plantearnos la innovación sólo en las capas tradicionales (proceso, producto…etc) y poner el acento en cómo se diseñan, construyen y ejecutan los servicios.

La disciplina sobre la que vamos a intentar arrojar algo de luz (y a la vez desmitificar, ya que está rodeada de una aura a partes iguales de glamour y misterio) es el diseño de servicios (service design). A expensas de entrar en detalle más adelante, creo que la mejor explicación sobre qué es el service design viene de Marc Fonteijn:

 

“Imagina 2 cafeterías, una pegada a la otra. Ambas venden exactamente el mismo café al mismo precio. Lo que hace que una de ellas está llena y la otra vacía es el diseño de servicios” 

La disciplina del “service design” pone a nuestra disposición un número nada despreciable de herramientas para entender cómo es la relación con el usuario del servicio, la evolución de la experiencia del cliente a lo largo de la interacción con nuestra organización y cómo se pretende dar respuesta a los problemas identificados en la misma… y sobre todo, como diseñarla de una forma estructurada y razonablemente predecible. Es un sutil pero importante cambio de filosofía: la base del proceso, y donde entraña su poder, es pasar de diseñar el servicio desde el punto de la compañía, basado muchas veces en suposiciones, para hacer un diseño de servicio centrado en el usuario, entendiendo e integrando su comportamiento, necesidades y motivaciones… además de la coreografía de procesos que componen el servicio, entendiéndolos como un todo.

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS

No se trata pues de gestionar intangibles (aunque obviamente son una parte de la ecuación), sino de estudiar, identificar y comprender los puntos de interacción con el cliente (los denominados touchpoints) y diseñar/mejorar el servicio para que éste sea lo más eficiente posible, relevante y adaptado a las necesidades del cliente, a la vez que sólo se mantienen las actividades que realmente aportan valor.

Otro de los aspectos que creo son absolutamente diferenciales de éste planteamiento es que no se trata del típico proceso de consultoría “tradicional”, desacoplado de la realidad y cuyas conclusiones salen de estudiar un montón de cifras y entrevistar a directivos, con un profundo conocimiento de muchos temas, pero desconectados de la realidad del trato diario con el cliente. Para el diseño de servicios es básico hablar con el cliente, estudiarlo, preguntarle, observarlo, entender cómo se relaciona con el resto de actores del servicio… en definitiva, ponernos en sus zapatos y conseguir una sensación de co-propiedad del servicio que estamos diseñándo (porque no olvidemos, que el poder es del cliente, y como tal se le debe reconocer).

Así mismo, me parece especialmente interesante el enfoque al diseño de la experiencia (puesto que encaja completamente con cómo entiendo yo cualquier proceso de estrategia corporativa): no se trata de realizar una larga y sesuda planificación para hacer una gran y única implantación, sino más bien de crear un diseño de múltiples escenarios, prototipar e iterar en el diseño de servicio hasta dar con el que mejor funciona acorde a los parámetros que hemos definido… rápido, pequeño y barato

FASES EN EL PROCESO DE DISEÑAR SERVICIOS

Aunque obviamente se trata de un proceso artesanal, sí que existen una serie de planteamientos más o menos comunes. Típicamente, un proceso de diseño de servicios incorpora éstas fases:

1. Observar cómo los usuarios utilizan el servicio. ¿Como se relacionan con él? ¿En que situación? ¿Solos o acompañados? ¿Que hacen antes y después?.. Es mucho más que montar un focus group, ya que como sucede con el Principio de Heisenberg, la observación adultera el resultado.

2. Involucrar a los usuarios en el proceso, conseguir su ayuda, ideas y propuestas. ¿Quien mejor que el usuario para contarnos cuales son los puntos de mejora, las situaciones que le producen frustración o para proponernos ideas sobre qué elementos se podrían mejorar?

3. Diseñar el blueprint, donde analizar cómo se entrega el servicio, cómo se relacionan los actores, dónde se entrega el valor…etc (más adelante hablaremos de esta herramienta, básica para el service design).

4. Analizar la calidad, no sólo a través de los usuarios sino del uso de otros parámetros (costo-efectividad, posibilidades de mejora..). Los usuarios como fuente única de innovación pueden ser engañosos (no es lo mismo lo que dicen necesitar que lo que de verdad necesitan – observación vs. escuha).

5. Desarrollar y crear un mapa de ideas con las posibilidades de mejora identificadas. Es importante crear una herramienta compartida sobre la que trabajar las ideas, que nos permita relacionar conceptos, propuestas…etc.

6. Prototipar el nuevo servicio. Hay múltiples formas de probar el servicio, pero el objetivo final es fallar barato y conseguir el servicio mejor alineado con los parámetros establecidos tras varias iteraciones

7. Crear una caja de herramientas, para que el trabajo realizado no sólo se quede en un proyecto de mejora aislado, sino que se convierta en parte integral de los procesos de la empresa.

Otra forma de verlo es a través de la metodología AT-ONE (descrita en el libro “This is Service Desgin”, la referencia sobre el tema a día de hoy), y que habla de los 5 elementos que deben ser cubiertos al diseñar un servicio.  La idea es partir de un problema planteado por el cliente, para ir un poco más allá y descubrir los problemas raíz que han llevado a la demansda/problema expresado por el cliente:

HERRAMIENTAS

Como ya hemos visto, una de las herramientas con las que más se suele trabajar es el blueprint, que pretende modelizar las características del servicio, sus interacciones (touchpoints), cómo se siente el usuario al interactuar con el servicio (difícil de medir pero clave).

Éste tipo de técnicas tienen un enlace absolutamente cercano con el design thinking, que suele actuar a modo de “pegamento” que une múltiples disciplinas, y matiza/aprovecha herramientas heredadas de éste, como por ejemplo:

• Storyboards
• Customer Journey Maps
• Casos de Uso
• Tablas de Interacciones
• Mapas de motivación
• Diagramas de afinidiad
• Mapas de empatia / Persona

Si te interesan las herramientas de diseño de servicios, te dejo una tremenda recopilación de herramientas para el diseño de servicios. Espero haber conseguido despertar tu interés sobre esta apasionante materia… Si quieres seguir leyendo sobre ella, a continuación te dejo unos cuentos enlaces que espero te sean útiles, y sin duda te recomiendo el libro “This is Service Design” (encontrarás la referencia en la Biblioteca).

• D-School – Stanford
• Design Thinkers
• Service Design Network
• IDEO – Service Design Business Case (INSEAD)
• El Pensamiento de Diseño – Design Thinking de Giselle Della Mea

Esta fábula, que se me ocurrió a raíz de una historia que escuché, creo que ilustra cómo solemos entender la innovación en las organizaciones, y algunas de las reacciones más habituales…

“Érase una vez una aldea situada en un isla perdida cerca de un país remoto. Las historias cuentan que su fundador, el venerado anciano Zabu, había llegado a la zona en un momento de necesidad, tras naufragar su barco y perder a buena parte de la tripulación.

Al llegar a tierra el grupo se había maravillado al contemplar el exuberante paraje, lleno de frondosos matorrales y rico en muchos tipos de fruta y animales… no les faltaría alimento.

El grupo deambuló sin rumbo durante varios días en busca de un lugar donde establecerse. El viaje era duro, ya que el grupo tenia que apartar laboriosamente la espinosa maleza para avanzar. Las provisiones comenzaron a escasear, y una mañana Zabu, al llegar a un claro despejado anunció que iba a partir en busca de una fuente de agua, ya que si no el grupo no aguantaría muchos mas días.

Tres días después, cuando ya todos lo daban por muerto, apareció lleno de cortes y arañazos anunciando que había descubierto un pozo a un día de camino de la aldea, y que había despejado el sendero. Toda la aldea festejó la noticia, pues el hallazgo garantizaba su supervivencia.

Con el tiempo, lo que había sido un sendero difícilmente visible y lleno de espinosa maleza se fue convirtiendo en un camino despejado, ya que cuanta más gente lo recorría más fácil resultaba hacerlo.

Cincuenta inviernos pasaron, y la aldea prosperó. Era la mañana en la que la aldea celebraba que el joven Iwala abandonaba su niñez y se convertía en adulto, así que se le encomendó la tarea de ir a recoger agua del pozo, como era tradicional. Iwala era un joven despierto y curioso, y tras varios días de acarrear los cubos por el sendero que iba al pozo y hacer algunas exploraciones, se armó de valor y fue a hablar con el jefe de la aldea (su fundador hacia años que había dejado éste mundo)

• Creo que el sendero que utilizamos para llegar al pozo es demasiado largo y enrevesado. He estado dándole vueltas, y creo que podría encontrar uno más corto

El jefe lo miró con cierto aire de suficiencia y le espetó:

• ¿Por qué te dedicas a perder el tiempo? El sendero que tenemos es bueno, y no necesitamos que un joven inexperto se dedique a idear fantasías. ¿Acaso te crees mejor que nuestro fundador? .
• No, sólo creo que podríamos tardar mucho menos… – explicó el joven cohibido.
• Además, hace unos años hubo otro como tú que lo intentó y no hizo consiguió mas que perder el tiempo…
• Pero quizás eran diferentes las circunstancias o el entorno–contestó con valentía Iwala.
• Bueno, si tan listo te crees, demuéstralo… pero no tendrás ayuda de ninguno de los hombres de la aldea. Busca tu solo ese nuevo sendero.

A la mañana siguiente el joven se dirigió resuelto a uno de los extremos de la aldea con su machete y comenzó a despejar un sendero. Sus conciudadanos lo observaban con una mezcla de burla y extrañeza, increpándole:

• ¿Por qué te dedicas a perder el tiempo si ya hay una forma de llegar al pozo?… Estos jóvenes con tal de cuestionarlo todo….

El joven desoyó los comentarios y se esforzó en la tarea día y noche, hasta que acabó por despejar un camino que llegaba al pozo en apenas unas horas. Aunque había trabajado duro, todavía era un sendero angosto y repleto de ramas que se trababan en la ropa.

Fue a anunciar su hazaña al jefe del poblado, que con una mirada escéptica acompañó a Iwala al inicio del sendero. Tras contemplarlo, dijo:

• Aunque sea como tu dices y hayas encontrado un camino más corto, es incomodo y estrecho… Tu puedes hacer lo que quieras, pero la aldea seguirá utilizando el que despejó nuestro fundador Zabu, tal como se ha hecho toda la vida.

El joven abatido le contó la conversación a su mejor amigo. Inmediatamente éste decidió que a partir de ahora ambos irían a recoger agua por el nuevo sendero. Su ejemplo empezó a cundir entre otros jóvenes, que se decidieron a usar la nueva ruta. Ya no era tan incomodo, puesto que el paso de los jóvenes había aplastado algunas de las espinosas ramas que anteriormente lo plagaban.

Una mañana, una mujer anciana, en lugar de mirar con superioridad a los inexpertos jóvenes que transitaban por el nuevo sendero, admiró su valentía y se decidió a recorrerlo ella misma.  A la mañana siguiente decidieron hacerlo dos de los consejeros del jefe que habían asistido escépticos a la proeza… y a los pocos días, sin grandes anuncios ni aspavientos, toda la aldea estaba utilizando el nuevo sendero, y palmeando en la espalda al joven que lo despejó.

Con el tiempo, el nuevo sendero se convirtió en un amplio y despejado camino que utilizaba toda la aldea para ir a por agua… y el anterior fue inundado por la maleza.

Me parece que éste tipo de situaciones se repiten habitualmente en nuestras empresas… en el próximo articulo, analizaremos en detalle cómo implantar una cultura de innovación en la empresa.

¿QUE OPINAS? ¿HAS VIVIDO SITUACIONES SIMILARES?

¿Pero quienes son? ¿Que barreras se encuentran? ¿Cómo transformarlos en clientes?

Este concepto, popularizado en “La estrategia del océano azul”, nos enseña a hablar del “comprador” y no del “cliente”. Esta pequeña diferencia semántica entraña un poderoso mensaje transformacional: no solo debemos incluir en nuestras estrategias de crecimiento a nuestros “clientes” (actuales o potenciales) sino también a los “no clientes”. De hecho, se plantea que realmente existen tres tipos de no clientes:

• Próximos o futuros clientes, en la frontera del mercado
• Clientes que rechazan serlo conscientemente
• Clientes no explorados

Mas allá de esta clasificación, artificial en mi opinión, creo que el mensaje transformacional no está en esta segmentación, sino en el cambio de mentalidad: En lugar de intentar quitar un pedazo de tarta a nuestros competidores.. .porque no mirar mas allá y buscar a aquellas personas (o empresas, en el caso del B2B) que no son clientes ni de ellos ni nuestros?

Existe sin duda una demanda latente, que espera ser servida de forma innovadora y que puede generar crecimientos de carácter disruptivo. El objetivo es replantear cómo entendemos el mercado, así como los parámetros de valor tradicionales que utilizamos para segmentarlo y descubrir grupos de no-clientes que hasta ahora no se habían siquiera ser parte de nuestro mercado.

El problema es que éstos no-clientes no hablan con nosotros, no interactúan con la marca, no reaccionan a las campañas tradicionales… pero están escuchando, no lo dudes, aunque con una mezcal de escepticismo y desconfianza ante nuestros esfuerzos de segmentarlos.

Uno de los mejores ejemplos de éste enfoque, utilizado tradicionalmente en las escuelas de negocio, es el caso de André Rieu, que consiguió no sólo identificar sino transformar en clientes a un gran grupo de no-clientes: aquellos que tradicionalmente no acudían a conciertos de música clásica ni a óperas por sentirse intimidados por su formalidad o aburridos por su solemnidad.. y cometió un buen número de herejías (según el punto de vista tradicional), que le reporta pingües beneficios. Para muestra, un botón:

En resumen, en lugar de focalizarnos en lo que nos han enseñado tradicionalmente las escuelas de marketing, de maximizar la cuota de mercado a través de las segmentación, deberíamos buscar semejanzas entre los clientes que permitan consolidar la demanda a través de la desegmentación.

Hasta aquí, estoy seguro que el lector habrá acumulado una mezcla contradictoria de emociones: por un lado, escepticismo ante una de las mil forma de entender el marketing y el enfoque de ventas, y por otra, un pequeño ápice de esperanza de que toda ésta palabrería tenga una aplicación medianamente práctica…

Aunque obviamente no existen recetas auto-mágicas que permitan agitar una varita y hacer aflorar de entre las aguas un segmento de no-clientes no identificado por nadie, si que existe una aproximación más o menos metodológica que puede llevarnos a identificar y servir a dichos no-clientes: la identificación de las barreras que les impide serlo…

Habilidad

Una de las mejores formas de entender y evaluar cómo romper ésta barrera es hacer un ejercicio de empatía con el no-cliente y entender cuales son las barreras de habilidad que le impiden usar nuestro producto o servicio. Mas allá del ejemplo tradicional, el uso de los móviles por parte de la gente mayor, creo que uno de los más interesantes es el que ilustra el proyecto AGNES (Age Gain Now Empathy System) del Agelab en el MIT.   En lugar de tratar de imaginarse cómo debería ser un supermercado enfocado a gente de la tercera edad, es mejor sentir lo que siente una persona de la tercera edad comprando (con artritis de cadera, las latas del estante de arriba están muuy lejos…). Una vez hecho éste ejercicio de empatía y con los resultados en la mano, es posible diseñar experiencias de uso y productos completamente adaptados al segmento de no-clientes que eliminen la barrera de la habilidad

Tiempo

Hoy en día es la barrera por excelencia del mundo moderno, y posiblemente de las más obvias, por lo que no me extenderé mucho. Vamos corriendo a todas partes, y queremos consumir y obtener resultados inmediatamente. Existen muchos productos que requieren un tiempo importante para poder exprimir sus resultados, y cualquier innovación que permita acortarlo o incluso eliminarlo, pueden generar crecimientos transformacionales. Además del ejemplo más tradicional, el correo electrónico en el móvil, que permite el acceso en todo momento y lugar al correo, creo que hay un ejemplo mejor: la fotografía digital móvil. Hasta hace algún tiempo, el lapso que pasaba desde que se hacia la foto (cámaras digitales tradicionales) y ésta se podía compartir (autentico “trabajo a resolver”) era muy amplio. Con el advenimiento de las cámaras de cierta calidad en el teléfono y el internet móvil, es extremadamente sencillo hacer una foto y compartirla en una red social.

Acceso

Existen ciertos productos o servicios que imponen barreras de consumo precisamente por la dificultad de acceder a ellos, típicamente por barreras geográficas. En mi opinión, uno de los mejores ejemplos que ilustra esta barrera es lo sucedido con el acceso a servicios bancarios en Kenia (en general en toda Africa), con los siguientes factores de entorno: Existe una tremenda escasez de oficinas bancarias en las zonas rurales de África (lo que representa el 70% de la población) La penetración del teléfono móvil es actualmente de más del 50% (de hecho, con una participación importante de Smartphones) Con estos “mimbres”, la operadora Safaricom vio la posibilidad de eliminar una barrera de acceso y creó el servicio M-Pesa, que actualmente opera en 70 países en vías de desarrollo

Dinero

Una de las barreras más obvias y sin duda más complicadas de eliminar es la asociada al precio del producto o servicio. Es obvio que existen muchos productos que debido a su coste intrínseco (de fabricación, por ejemplo) son directamente no accesibles a un numero no despreciable de clientes… ¿no?. No necesariamente. El fabricante Tata identificó dicha barrera en las familias de India, que se desplazaban al completo poniendo en peligro su vida en scooters. Decidió crear una coche que tuviera un coste asequible para dichas familias: 2.500  dólares, (1.700 euros). Aunque el éxito del coche no ha sido tan grande como se esperaba (debido a problemas de crédito, principalmente), el mensaje es claro. Para poder eliminar una barrera de precio, debemos operar de forma contraria a cómo solemos hacerlo: establecer el precio objetivo e ir hacia atrás eliminando todo lo que no aporte valor.

Credibilidad/escepticismo

Aunque ésta última no esta recogida formalmente en ningún sesudo tratado, mi experiencia es que muchos clientes no utilizan nuestros productos o servicios porque no creen que puedan aportar valor, o simplemente no creen que funcionan. Uno de los mejores ejemplos de esto sucede con el SEO (Search Engine Optimization, técnicas para mejorar el posicionamiento en buscadores). Dado que tradicionalmente no es fácil garantizar unos resultados, el cliente que no ha hecho SEO nunca no puede medir el valor real que le aporta y se vuelve escéptico. ¿Posiblemente se debería demostrar el valor de servicio con apuestas de riesgo compartido o con garantías?

Esta son algunas de las principales barreras que yo entiendo que pueden inhibir el consumo y que atacándolas podríamos convertir a nuestros no-clientes en clientes…

¿QUE OPINAS?

PD: Si quieres saber más, te recomiendo leer los artículos de Alejandro Bascuñana en su blog “Revolutions 2.0” sobre innovación.