- Hola Guzmán. Por favor, preséntate a los lectores… ¿quien eres, a qué te dedicas, de donde vienes y a donde vas?

Hola Javier, pues digamos que soy alguien que intenta aprender cada día un poco más sobre cómo pensamos e intenta ayudar con su trabajo a los demás para que piensen más, mejor y, por supuesto, más creativamente. Para ello utilizo todos los medios que tengo a mi disposición (libros, artículos, conferencias, talleres, seminarios…) y recientemente, y contestando hacia el dónde voy, he iniciado una nueva aventura empresarial llamada ICA- Instituto de Creatividad Aplicada donde intento potenciar el pensamiento creativo de personas y organizaciones a través de diferentes proyectos.

- ¿Que es la Serendipia? ¿Que relación tiene con la creatividad?

Serendipia es el nombre que se acuñó, como inspiración de un antiguo cuento persa, a los hallazgos inesperados, es decir, a encontrarnos con algo por sorpresa mejor de lo que buscábamos. Parece que muchos de los inventos que nos rodean son fruto de esa serendipia y eso fue lo que me motivó a escribir Serendipity, ya que nunca creí que todos esos descubrimientos fueran sólo cosa de chiripa y nada más. Si podemos descubrir cosas como la penicilina, ¿por qué no utilizar el mismo método para conseguir nuestras mejores ideas?

- ¿Cuales son los mitos más habituales relacionados con la creatividad? ¿Hay algo de cierto en ellos?
La creatividad ha venido desde hace mucho acumulando una considerable cantidad de mitos, leyendas y estereotipos que perjudican seriamente a la sociedad haciéndola menos creativa. Si es cierto que hay parte de verdad en ellos (es por ello que el estereotipo permanece) su verdad está bastante distorsionada. Este tema ha sido uno a los que más importancia le he dado durante mis primeros años en el estudio de la creatividad, sobre todo en la época del doctorado y demás. Concretamente aspectos como la locura, la rebeldía y la cuestión de lo innato son temas que siempre aparecen cuando se habla del tema y creo que hasta que eso no se aclare y se difunda en la sociedad la gente no llegará a creer en su talento creativo.

- ¿Crees que faltan ideas?

Es una pregunta muy abierta pero aún así acepto el reto.

Creo que en general la gente tiene ideas pero le falta método

Eso hace que las ideas se queden simplemente en ligeros destellos y no lleguen nunca a transformarse en grandes ideas. Es por ello que cuando alguien tiene una buena idea casi siempre nos preguntamos eso de ¿por qué no se me habrá ocurrido a mí? Y es que las grandes ideas no están tan lejos de nosotros como pensamos sólo que muchas veces no sabemos verlas por falta de entrenamiento y de práctica.

- ¿Por qué crees que las empresas son cada vez menos creativas e innovadoras? ¿Cómo pueden romper el circulo vicioso?

Empecemos diciendo que la creatividad y la innovación hoy se ven como prácticamente una necesidad pero no siempre ha sido así. De hecho, si echamos la vista atrás, cualquier empresa carecía de competencia, al menos no había tanto como hoy en día. Todo estaba por descubrir y eso fomentaba el hecho de que la gente se animara a ser empresario.

La creatividad en el mundo de la empresa no debe ser un fin en sí mismo sino un medio

. Se trataría de una herramienta necesaria para mejorar o solucionar algo de un modo diferente y con un valor añadido. Es por ello que hoy en día, en el momento en el que estamos, haya pasado de un lujo a una necesidad. El problema es que, como cualquier habilidad, al no ser practicada se ha perdido casi por completo y, aunque el mercado demanda creatividad no la encontramos por ningún sitio. Recetas mágicas no hay, en cambio sí puede haber mucho sentido común. Si queremos empresas más creativas tendremos que hacer que sus empleados también lo sean ya que, al fin y al cabo, son los que la componen. A las personas no se les puede obligar a ser creativos, en cambio sí se les puede fomentar que lo sean. En cuanto conocemos cómo funciona el pensamiento creativo podemos ir sustituyendo formas de trabajar antiguas por otras que dejen más espacio para otro tipo de pensamiento.

- Se dice que la creatividad debe ser una de las características clave de cualquier directivo… pero ¿como desarrollarla cuando a tu alrededor todos pierden la cabeza y cada tarea es considerada urgente?

Siempre digo que a los directivos se les debería pagar por pensar más que hacer, por sugerir más que mandar y por motivar más que obligar.

Nunca he visto un directivo que en su agenda se bloquee un tiempo para pensar, sin embargo sí para jugar al pádel.

Ser creativo es pensar de forma diferente, pero pensar al fin y al cabo. Y eso requiere tiempo. No esperemos que la creatividad nos venga cuando estamos tan ocupados trabajando.

- Me gusta tu planteamiento de "el CEO como Rockstar"… explícanos a qué se refiere esta idea, por favor.
Aunque no lo he dicho en la presentación yo estudié música, concretamente la carrera de piano. Soy un melómano empedernido y me resulta imposible separar ese mundo del de la empresa. Hace un tiempo me di cuenta de que entre el rock y la empresa no hay tanta diferencia como puede parecer. De hecho una banda de rock es una empresa en sí misma. Hoy en día nos hablan de neuromarketing, de Buyology, de las emociones en la empresa, etc… y no hay que ser muy inteligente para darse cuenta de qué empresas tienen más fans en el mundo. Yo he mirado hacia el rock pero gente como Cubeiro, por ejemplo, se focaliza en el deporte. Los dos mundos son ideales para hablar de cómo los fans, los clientes más fieles del mundo, invierten en tu empresa. El auténtico rockstar tiene características que la gente valora y desgraciadamente pocos empresarios y empresas se parecen a ellos. El recientemente desaparecido Steve Jobs era uno de ellos. Otros como Warren Buffet o el mismo Arguiñano, son empresarios que considero rockstars, es decir, saben convertir en fans a sus clientes.

-¿Como percibes la situación actual? Danos tu receta para salir de la crisis 
¿Crees que soy millonario? Lo digo porque el que lo sepa seguramente lo será. Creo que la crisis es una consecuencia completamente normal de lo sucedido hasta ahora. Conforme se va sabiendo más sobre ella entendemos más y más el por qué de esta situación. Pero, como me decía el otro día mi buen amigo Juan Antonio Bertolín, estamos en un proceso diarreico, en el que expulsamos todo aquello que nos hace daño para llegar a una situación aceptable. No hace falta traducir la metáfora y añado que todos aquellos que no salgan expulsados en el proceso será porque tienen algo que aportar. Las empresas que mantienen una actitud positiva hacia la creatividad y la innovación son aquellas que no sólo están resistiendo la crisis sino que además encuentran nuevas oportunidades en el mercado.

- Un secreto (casi inconfesable) sobre ti

Creo que funciono directamente con un solo hemisferio (el derecho). Las funciones de las que se encarga el izquierdo, por ejemplo la concepción espacial, brillan por su ausencia en mi vida.

- Tu pasión (profesional).

Me emociono hablando de creatividad, de ideas extraordinarias y de talento y conociendo gente brillante.

- Recomiéndanos un libro de gestión:

Si me lo permites, Javier, voy a recomendar que se lean menos libros de gestión y más literatura. Hace ya unos años que me he dado cuenta de que todo el mundo se ha vuelto muy técnico, conoce las herramientas pero no las aplica. Falta poesía en este mundo, literatura, obras que nos abran la mente, que nos hagan viajar a otros mundos. Soy más de Asimov que de Osterwalder.

- ¿Cuando no trabajas… a qué dedicas el tiempo?

La palabra trabajar es muy relativa. Creo que soy uno de esos afortunados que pueden decir que trabajan 24 horas al día o que no han trabajado una sola hora en su vida. En todo lo que hago intento que haya una transferencia a mi “trabajo”. De todos modos me gusta la música, el cine, viajar, cocinar y compartir todo eso con mi familia. 

1. OBJETIVOS: Los científicos han descubierto que una bandada de gansos volando en formación de V es capaz de desplazarse hasta un 78% más de distancia que cada individuo en solitario.

   Es importante que todos sepamos hacia donde vamos, y que llegaremos juntos. Aunque puede resultar obvio, la realidad es que siempre se consigue más trabajando en grupo que una solos, por mucho conocimiento o experiencia que se tenga. Debemos integrar esto en el ADN de nuestra empresa, pero no con vacíos mensajes, sino a través de objetivos, incentivando el trabajo en grupo en detrimento del lucimiento personal

2. ORGANIZACIÓN: La formación en V es capaz de optimizar al máximo el consumo de energía de los animales que componen la bandada. No sólo se trata que el ganso en cabeza deba romper el aire para facilitar el vuelo a los animales que lo siguen, sino que los gansos que se encuentran detrás, al batir las alas hacia arriba, empujan hacia adelante a los que les preceden.

   Si adoptamos una organización colaborativa (una readarquia como caso más extremo), el peso deja de estar en la posición que ocupas sino en lo que aportas al grupo… En éste contexto, es obvio que la clave es ayudar a otros, no sólo centrarte en ti. Un grupo interdependiente, con una fuerte sensación de comunidad y cuyos miembros confían en los demás pueden conseguir mucho más que grupos mayores sin éstas características.

3. LIDERAZGO: El puesto de líder de la bandada es rotatorio, ya que a pesar del empuje generado por los ganso de detrás, el líder cae exhausto tras un tiempo. La bandada permite entonces que éste pase a un puesto posterior para recuperar energía, y un nuevo ganso ocupa la posición de cabeza.
   
   Todo el mundo tiene la habilidad de liderar, aunque no todos lo harán igual (¿de bien?) que tu…. pero a veces esa responsabilidad es el catalizador que hace falta para que alguien se metamorfosee y brille. En organizaciones estancas y muy estables, donde no existe oportunidad de evolucionar, la gente acaba dándose por vencida y adoptando mentalidad de empleado. Además, es importante entender que los líderes son humanos y que hay que dejar que de vez en cuando descansen.

4. PROBLEMAS: Si un ganso, por enfermedad o heridas, comienza a caer y alejarse de la bandada al ser incapaz de seguir su ritmo, inmediatamente es acompañado por 2 gansos que se apartan del grupo principal, cuya tarea será acompañar y proteger al animal con problemas hasta que éste pueda de nuevo unirse a la bandada.
   
   Trabajar en grupo significa que puedes contar con los demás si tienes problemas, y ser consciente de ello es algo que da una confianza importante… lo que entre otras cosas facilita el atreverse a tomar riesgos y por ende, a innovar. Si te equivocas y te estrellas en tu organización… ¿te dejarán caer o te recogerán y apoyaran tus compañeros hasta que estés de nuevo preparado? ¿lo incentiva la organización?

5. COMUNICACIÓN: Aunque desde la tierra pueda parecer una formación serena y pacífica, la realidad es que dentro de la bandada existe una importante cacofonía, ya que los gansos no dejan de graznar en una sinfonía ruidosa. Las teorías más clásicas apuntan que lo hacen para indicar su posición al resto de la bandada, aunque los últimos estudios consideran que lo hacen para animarse entre ellos e incentivar a los que les preceden.
   
   Para que la colaboración funcione, la comunicación es clave, y debe ser continua y espontanea… ésta es una de las claves del éxito de los sistemas colaborativos y los medios sociales en las empresas. Además, no todos estamos igual de motivados siempre, pero si los miembros del grupo se apoyan y motivan entre sí, la energía y empuje del mismo no decaerá nunca… lo que hará que el grupo sea imparable.

Si quieres llegar rápido, viaja sólo. Si quieres llegar lejos, viaja en grupo
Proverbio Africano

¿QUE OPINAS?

En este post, en clave crítica y de humor, vamos a definir algunos estilos de dirección (y por tanto, directivos) imaginándonos a qué tipo de juego le dedicaban su tiempo en aquellos maravillosos años:

TRAGABOLAS Se trata de un perfil directivo acaparador, cuyo objetivo en la empresa es conseguir el máximo número de recursos o proyectos, sin prestar demasiada atención a su necesidad real. Su éxito lo mide en comparación con el de sus iguales jerárquicos, y por tanto su máxima preocupación es hacer más grande su área a costa de los demás.

SCRABBLE Un maestro de la semántica y la dialéctica, habitualmente muy redicho y al que no se le puede llevar la contraria so pena de verse enzarzado en una discusión eterna, una diatriba en la que se acaba perdiendo por agotamiento. Peligrosos por su capacidad de convencer de su sapiencia a otros que no son capaces de ver mas allá.

SCALEXTRIC Altamente competitivo, su única obsesión es correr más que los demás, ser mejor… aunque en la práctica sea alrededor de un circuito cerrado. Es un tipo de directivo muy habitual, y que suele obsesionarse con hacer crecer su chimenea (área) en detrimento de los demás, sin darse cuenta que al final lo importante no es ser más rápido en el circuito (objetivos personales) sino hacer crecer lo máximo posible la empresa entre todos.

HUNDIR LA FLOTA Un caso curioso de estilo directivo. Suelen ser personas metódicas y con una cierta visión táctica que se han tomado como labor personal hundir TU flota (sea una área o persona). Se dedicarán a explorar las vías más imaginativas posibles para identificar tus soportes e ir torpedeándolos, uno por uno. Busca un océano azul o verás el tuyo teñido de rojo.

POKER Aunque no se trata formalmente de un juego de los 80, sin duda es un caso de estudio interesante. Es un directivo que de cara a la galería aparenta ser extremadamente productivo y estar cargado de éxitos… pero a veces es sólo un farol. Son personas que no enseñan sus cartas nunca, y cuando no tienen una buena mano (recursos inadecuados, mala situación del mercado) en lugar de intentarlo “no van”.

TRIVIAL PURSUIT  Podríamos decir que se trata de un perfil directivo extremadamente rico en conocimientos teóricos, rozando a veces lo bizarro. El sabiondo suele citar continuamente a los grandes gurús del management tradicional, y resulta impresionante…hasta que se “rasca” un poco más allá y se descubre que los impresionantes conocimientos técnicos no están apoyados en conocimientos prácticos de la vida real, por lo que suele ofrecer planteamientos “enlatados”

QUIEN ES QUIEN  Un caso interesante, se trata de un directivo extremadamente opaco, al que hay que sacarle la información con sacacorchos. Cada vez que necesitamos obtener algún tipo de información de él, el proceso se convierte en la resolución de un enigma… ya que acabamos obteniendo nuestras conclusiones por eliminación y en base a las pistas que va dejando

MONOPOLY Otro estilo de directivo acaparador, su hobby es coleccionar recursos, proyectos o favores con el objeto de hacer pagar alquiler a los demás. Es un perfil bastante habitual en las empresas, ya que es la “mano oculta”. Aunque no tenga un cargo formal, es extremadamente poderoso y si quieres que tu iniciativa tenga éxito ante o después deberás pasar por él y prometer algún tipo de compensación futura

CUBO DE RUBIK Se trata de un perfil que obviamente es inteligente, pero en la práctica muy poca gente lo entiende ya que es complejo. Habitualmente se corresponde con directivos que provienen de ingenierías, pero la realidad es que pueden salir de cualquier formación, y aunque atesoran grandes cantidades de conocimiento en sus cabezas, éste no se ve complementado con habilidades comunicativas… con lo que muchas veces acaban siendo dejados de lado por incomprensibles.

ENREDOS/TWISTER Un directivo notable sin duda. Tiene un curioso y sin duda útil don: cuando entras a hablar con el, todo está absolutamente claro, pero al salir descubres que no sólo te ha liado a ti, sino que ahora sois varias las personas embrolladas en un problema que parecía sencillo… y que parece que tendréis que desliar entre todos.

BLANDIBLUB Aunque podríamos argumentar que se trata de un directivo adaptable, la realidad es que son personas que parecen no tener carácter y que siempre buscan la vía de mínimo esfuerzo. Son los directivos que se pliegan al camino más sencillo siempre, evitando los enfrentamientos como la peste. No hay forma de cogerlo.

MAGIA BORRÁS Disponen de una capacidad absolutamente notable: son capaces de convertir una cosa en otra sin que nadie entienda qué ha pasado por medio. Son personas habitualmente poderosas, ya que nadie conoce sus trucos para hacer magia, por lo que se las respeta por su capacidad.

TAMAGOCHI Se trata de un perfil que muchas veces roza lo bipolar: son directivos que demandan cuidados y atenciones de forma continua, y con las que hay que tener extremo cuidado con sus egos. Si te encuentras preguntándote “¿Como se sentirá fulanito si hago esto? ¿Se enfadará? ¿Tengo que preguntarle primero?” posiblemente estés ante un directivo tamagochi… y son malas noticias, porque siempre he dicho:

El primer paso de una empresa hacia el desastre sucede cuando
se preocupa más de los egos que de las decisiones.

Esta no pretender ser una recopilación exhaustiva, pero creo que recoge algunos de los principales paralelismos… pero necesito tu ayuda para completar la lista:

1. Mensaje claro y enfoque orientado a resultados: Su carta de presentación no deja ninguna duda de a qué se dedica ni del valor de lo que hace. El Sr. Lobo es absolutamente claro respecto a su enfoque. Un líder debe demostrar su valor y el de su equipo con los resultados de forma inequivoca.

   
   

   “Soy el Sr. Lobo, soluciono problemas”

2. Es educado y mantiene la calma en cualquier situación: Aun en un entorno tan estresante como el que nos muestra la película, el Sr. Lobo no pierde en ningún momento la calma, trata a todo el mundo con educación y explica las tareas de forma clara y pausada. Como líderes pasaremos momentos complicados, y el estrés será un compañero habitual en nuestro día a día. Lo que diferencia a un buen líder de uno extraordinario es cómo se comporta en esos momentos complicados.

3. Predica con el ejemplo la importancia del esfuerzo: Si hay algo que llama la atención del Sr. Lobo es que es el primer que demuestra que se pueden hacer imposibles. Un líder debe ser exigente con su equipo, pero sin duda debe empezar por sí mismo.

   
   

   Estoy a 30 minutos de allí….llegaré en 10
   (9 minutos y 37 segundos después…)

4. Entiende el valor de la información: Demuestra conocimiento de absolutamente todos los aspectos de la situación que está manejando, ha apuntado los datos clave en su libreta y los ha estudiado. Un buen líder conoce toda la información relevante necesaria para tomar una decisión, y deja lo justo al azar (aunque es flexible ante imprevistos).

5. No se deja intimidar y es exigente: A pesar de que está tratando con dos asesinos, el Sr.Lobo no permite ninguna falta de respeto, sabe que es bueno y confía en si mismo, por lo que es exigente. Lo peor que puede hacer un líder es no ser exigente y dejarse llevar… la exigencia saca lo mejor de cada uno

6. La perfección a veces es un lastre: El Sr. Lobo explica a Vincent y a Jules que el coche por dentro debe estar razonablemente limpio, mientras que los cristales deben brillar. Un líder debe transmitir a su equipo los resultados esperados para cada tarea, e intentar corregir los perfeccionismos.

   
   

   Limpiad el coche por dentro, pero sin que brille.. las ventanas son otra cosa: las quiero bien brillantes

7. Conoce la importancia de negociar: Aunque obviamente se ve respaldado por toda una organización criminal, el Sr. Lobo negocia con Jimmy cuando éste le menciona que las sabanas son regalo de unos tíos difuntos.  Como líder, lo importante no es vencer y tener siempre la razón, sino convencer

Si os apetece revivir las escenas que hemos comentado, aquí tenéis el corte de la película Pulp Fiction donde el Sr. Lobo demuestra su buen hacer:

¿QUE OS PARECE? ¿QUE MAS PODEMOS APRENDER DEL Sr.LOBO?

Y como todo problema cultural, la mejor forma de abordarlo no pasa por publicar una metodología o conjunto de buenas prácticas en la intranet o enviarla por correo y y sentarnos a esperar el cambio… más bien es como una guerra, donde tendremos que luchar centímetro a centímetro en el campo de batalla (las salas de reuniones).

Como en casi todos los aspectos de cultura organizativa, el liderar mediante el ejemplo es una de las mejores aproximaciones: debemos dar ejemplo respetando el tiempo de los demás, las normas acordadas mutuamente e intentar ser concretos… porque a la postre este incremento no sólo tendrá un impacto (sorprendentemente alto) sobre la productividad de nuestros equipos, sino que mejorará de forma ostensible la motivación del personal.

Uno de las primeras objeciones con las que me encuentro cuando estoy impartiendo algún curso sobre temas relacionados con la cultura empresarial es: “Me parece estupendo, pero jamás conseguiremos que fulanito|el área X acepte este planteamiento y lo siga”. Aunque soy un firme creyente del poder del ejemplo (es mejor hacer que alguien desee lo que tu tienes que imponérselo), para determinados casos los remito a la Oración de la Serenidad de Reinhold Niebuhr (utilizada habitualmente por los grupos de alcohólicos anónimos), de aplastante sensatez para los aspectos relacionados con la cultura empresarial:

Señor, concédeme serenidad
para aceptar las cosas que no puedo cambiar,
valor para cambiar las que sí puedo,
y sabiduría para discernir la diferencia.

En mi cruzada personal por mejorar la eficiencia de las reuniones (y de paso ser más productivo), he intentado recoger en diversos artículos y desde mi punto de vista cuales son las prácticas más sencillas que se pueden implantar para mejorar la cultura de reuniones… aunque pienso que primero debemos entonar un mea culpa.

DIAGNÓSTICO / MEA CULPA

Antes de empezar a estudiar cómo podríamos planificar mejor las reuniones y como aterrizar en nuestra organización ese cambio, analicemos algunos de los síntomas que denotan si la organización para la que trabajas necesita cambiar su cultura de reuniones:

• Duración: Eterna, si existe convocatoria suele mostrar una expresión de deseo más que un horario estricto a cumplir. Como mínimo, de 1 hora.
• Finalidad: Difusa. Es bastante habitual las reuniones que se plantean con un fin difuso (con palabras como “Analizar”, “Planteamiento”…) en el que no está claro qué productos o acciones concretas se espera obtener de la reunión.
• Improvisación: Las agendas de reunión / orden del día con descripción clara de horarios, asistentes, temas concretos a tratar, responsables y tiempos de intervención… suele brillar por su ausencia
• Puntualidad: Escasa, la gente es consciente de que hasta que no llegue el último de los asistentes no comenzarán, con lo que se asume que la reunión comienza “mas o menos” a la hora X(con 15 minutos de variabilidad) .
• Foco: La gente aprovecha para comentar temas no relacionados con el objetivo específico de la reunión “aprovechando que se ven”… o peor, para hacer charla de café (consecuencia, por otra parte, de la falta de puntualidad de muchos asistentes).
• Asistentes: Se convoca a todo el mundo que potencialmente podría aportar algo, o que en su cargo o funciones están relacionados, aunque de manera lejana, con el objetivo… “por si les interesa”
• Conclusiones: Como mucho, los asistentes deciden que “se debería hacer X”, o que “habría que hacer X”… normalmente en tareas poco claras y sin demasiada especificidad (¿se?¿habría? ¿En que departamento trabajan?)

A TENER EN CUENTA EN LA PLANIFICACIÓN

Como podéis ver, el listado anterior tiene trampa, ya que no conozco prácticamente ninguna organización que no cometa alguno de los anteriores “pecados”… pero vamos a utilizarlo como punto de partida para analizar que pequeños cambios podemos proponer para poco a poco cambiar la cultura de reuniones de nuestra organización.

• La primera pregunta que debe saltar a la cabeza de cualquier persona de nuestra organización cuando vaya a plantear una reunión debería ser: “¿ES ABSOLUTAMENTE NECESARIO MANTENER LA REUNIÓN?”. Aunque suena a algo obvio, el conseguir que la gente se hiciera esta pregunta evitaría muchísimas reuniones inútiles. En muchos y muy variados casos es posible encauzar las discusiones vía email, audioconferencia o incluso a través de herramientas colaborativas online, que además permiten un mejor seguimiento de las iniciativas posteriores.

• Este punto va de la mano de otro: Toda reunión debe tener un moderador y organizador, no necesariamente alguien “con galones” (de hecho, es recomendable que no sea así). Es conveniente que, si vamos a plantearnos el cambio cultura en nuestra organización, al principio ese papel de nuevo moderador sea asumido por alguien con autoridad (alguien reconocido, que no con poder), que disfrute con el papel y demuestre que no sólo que se puede sino que además funciona. No hay nada con mayor poder de atracción cultural que una serie de éxitos en reuniones (o en “no convocatoria” de reuniones, de las que la gente salga comentando lo productiva que ha sido, el poco tiempo perdido…).

Este moderador es quien debe crear la agenda de reunión u orden del día, pilar básico del cambio cultural, concreta y sencilla sin dejar nada al azar. El uso de una plantilla de “agenda de reunión” es algo muy recomendable, dado que no solo estandariza el uso de las buenas prácticas sino que simplifica el convocar adecuadamente una reunión (aunque siempre existirán los que se quejen de que se pierde tiempo… ¿también se pierde documentando?). Esta plantilla deber ser diseñada de forma que sea fácil de pegar dentro de las convocatorias enviadas por el sistema de correo y trabajo en uso dentro de la organización  (outlook / thunderbird, exchange, gmail + google calendar, lotus + domino, zimbra….).

En toda agenda de convocatoria de reunión, el moderador debe incluir al menos las 4 W (What, When, Wher, Who):

• Objetivo de la reunión, claro y conciso. Esto supone no sólo establecer cual es el leitmotiv de la reunión sino cuales son los asuntos a tratar, idealmente con resultados concretos para cada uno, de interés para los asistentes.

• Asistentes: Una vez decidido sobre QUÉ debe tratar la reunión, se deben identificar a los asistentes necesarios. En la mayoría de las organizaciones se invita a todo al que “potencialmente” puede tener algo que decir, no a las personas necesarias e imprescindibles para el desarrollo de la reunión… erradiquemos esa práctica y utilicemos el campo “asistente opcional”/”informativo” del sistema de convocatoria de reuniones, e indiquemos lo que se espera de cada uno en la reunión. No sirve el planteamiento “Pepe debe venir, porque trabaja en el área de Ingeniería, y esto es un proyecto”. Idealmente todos los asistentes deben ser responsables de un punto en el que intervenir, nadie debería “ir de oyente”.

• Duración: Debe ser lo mínimo posible. En esto, como en casi todas las cosas, existen dos formas de planificar: 
  a) De arriba a abajo (top-down): La forma tradicional, se utiliza la duración por defecto de una hora y se incluye una expresión de deseo de los temas a tratar en esa agenda. 
  b) De abajo a arriba (bottom-up): Asignamos temas, personas y tiempos agresivos (cosa necesaria por otra parte) dentro de la agenda y los sumamos para obtener la duración. (No pasa nada por tener una reunión de 34 min). Curiosamente este enfoque funciona mucho mejor, sobre todo si el bloque “discusión, ruegos y preguntas” se deja al final y se define, como mucho, en 20 minutos.

  En esto me encanta el enfoque de Seth Godin al respecto: Propone definir la duración en incrementos de cinco minutos, y exigir una muy buena razón para usar más de cuatro incrementos (20 min).

En resumen, la agenda/orden del día debe incluir:

• Objetivo de la reunión
• Asuntos a tratar (bien detallados)
• Personas responsables de intervenir en cada uno (los correctos!)
• Tiempo para cada intervención (incluyendo preguntas y discusión posterior)

Existen así mismo otros condicionantes a tener en cuenta a la hora de planificar una reunión, y que chocan culturalmente con la práctica habitual de muchas organizaciones, pero que son factores críticos de éxito. Mi DECALOGO PARA ORGANIZAR REUNIONES:

1. Toda reunión debe tener un organizador y moderador que se responsabilizará del éxito o fracaso… y que será evaluado por los asistentes (en el próximo articulo lo comentamos)
2. La reunión debe planificarse tan pronto se tenga clara su necesidad, bloqueando las agendas de los asistentes
3. La reunión debe convocarse físicamente en cuanto se tengan los datos logísticos (lugar, horario…etc)
4. Es recomendable, en el caso de incluir personas provenientes de distintas localizaciones, utilizar un lugar “neutral” y céntrico o rotar periódicamente la sede de la reunión
5. Cuando se está convocando una reunión y se buscan huecos libres en las agendas, dejar al menos un intervalo de 30 minutos entre reuniones (si es en local) o más, dependiendo de la ubicación, para evitar retrasos.
6. JAMÁS se debe convocar, excepto en ocasiones realmente excepcionales, una reunión que finalice media hora antes de la hora de finalización de la jornada laboral.
7. El orden del día propuesto debe ser enviado al menos con 1 semana de antelación
8. Se debe solicitar con una antelación de al menos 3-4 días feedback sobre la agenda
9. Enviar con al menos 3 días de antelación todo el material de referencia imprescindible que los asistentes deben haber leído, para no perder el tiempo leyéndolo una vez comenzada la reunión.
10. Exigir a los participantes de la reunión que se la preparen: leer material de referencia, preparar sus aportaciones y avisar al moderador de qué desean hablar y cuanto tiempo.

 
UPDATE (06/10/2010):Puedes seguir profundizando en el tema en la segunda parte del artículo, dedicada a aspectos a tener en cuenta DURANTE la reunión.
Implantar una cultura de reuniones eficaces (II)

 
¿QUE OPINAS? ¿Conoces otras buenas prácticas o trucos para gestionar reuniones? ¿Como se puede implantar una mejor dinámica de reuniones en una organización?

Las historias de ratones que destronaron a elefantes las protagonizan personas que se atrevieron a pensar de forma diferente a la mayoría, desafiando el status quo y sus supuestas limitaciones…. Quien sabe, si te lo propones y te atreves a ir más allá de los parámetros que te encorsetan, quizás tú seas uno de ellos.

Bejamin Zander, director de la Boston Philharmonic Orchestra, arrancaba con esta magnífica historia su conferencia sobre liderazgo en la edición 2009 del Foro Económico de Davos:

Dos vendedores de zapatos son enviados a una región remota para explorar nuevos mercados. Nada más llegar, el primer vendedor manda un telegrama con el siguiente mensaje: “Ninguna esperanza. Aquí la gente no utiliza zapatos”. El segundo vendedor envía un telegrama bien distinto: “Increíble oportunidad. La gente aquí todavía no utiliza zapatos”

SI QUIERES CAMBIAR TU FORMA DE PENSAR…

Destrona tus ídolos y desafía el status quo	Las personas y compañías que han establecido el patrón de cómo hacer las cosas son los que han propiciado el “siempre se ha hecho así”… quizás en su momento y lugar fue la mejor aproximación… ¿pero lo sigue siendo?
Sé inocente, míralo todo por primera vez	Elimina tus ideas preconcebidas. Te limitan y encorsetan sobre cómo ver las cosas. Escúchalo todo como si fuera la primera vez que lo hicieras, como si fueras un niño.
Reformula la pregunta y piensa “Out-of-the-box”	Todos intentamos resolver las problemas en los términos que se nos presenta. Plantea el problema en su sentido más amplio….¿y si en lugar de fijarte en la pregunta y sus restricciones piensas en la meta?. Fija el resultado y ve aguas arriba.
Piensa en donde le aprieta el zapato a la gente	No enfoques las cosas pensando qué es lo que tienes en tu “catálogo” para ofrecer, sino cual es el “dolor” o frustración del cliente que puedes arreglar. ”Cuando uno tiene un martillo, todo lo que ve son clavos”
Cambia el marco de referencia	Todas las personas tenemos una serie de creencias limitantes que conforman un marco que reduce las posibles respuestas a un problema… No dejes que las reglas y prejuicios te aten y plantea las preguntas desde un “¿y por qué no..?”
Disfruta de la ambigüedad	El mundo de la creatividad y de las ideas innovadoras está irremediablemente mas allá de tu cálida zona de confort. Siéntete cómodo con la incertidumbre, la ambigüedad y el cambio continuo, ya que serán los compañeros de éste viaje.
Atrévete, se un poco loco	Si piensas que puedes cambiar el mundo… posiblemente puedas. Confía en ti. Si no lo intentas nunca sabrás si es posible. “Yes, you can”
Trocea el problema	Si el problema se te antoja demasiado complicado, y no ves cómo abordarlo… ¿porque no lo partes en componentes mas manejables? Es mas fácil aparcar 4 coches que un autobús..
Juega	Sal de la rutina diaria, de tu oficina y haz un poco el tonto. Cuando te diviertes y estás relajado las ideas fluyen mucho mejor…“No te tomes la vida tan en serio… no vas a salir vivo de ella”
Separa forma de función y busca alternativas	Si te centras en la función que debe ser cumplida (el QUÉ) y obvias la forma en la que se ha hecho siempre (el COMO) descubrirás un nuevo mundo de posibilidades…
Rodéate de gente que piensa diferente a ti	Ama la diversidad. Sé tolerante, abre la mente y escucha (no sólo oigas) a los demás. Si miras a tu alrededor y descubres que todos piensan como tu… ¡huye!. Intenta luchar contra el síndrome “NIH – Not invented here”
No te obsesiones con los resultados	Que algo suceda muchas veces no depende sólo de ti… Esfuérzate y pon toda tu pasión en la parte que tú puedes hacer para que suceda, pero no te preocupes más allá de ello. Si te equivocas o no lo consigues, no te preocupes…. habrás descubierto cosas interesantes por el camino
Lucha contra la comodidad de la uniformidad y la ortodoxia	Todas las personas sentimos la necesidad de sentirnos aceptados por nuestros semejantes, de ser iguales…. En la zona gris sólo hay mediocridad y más de lo mismo, sé diferente aunque eso suponga a veces ser mal visto.
Trabaja en las fronteras	Como dice Guy Kawasaki en su libro “Rules for revolutionaries”, las cosas interesantes pasan en las superficies de contacto o fronteras donde se producen las interacciones, no en la gran nada de la uniformidad….
Ponle pasión… y trabaja como un esclavo	Con todo lo anterior podrás mejorar tu capacidad creativa… pero como decía el genial Pablo Picasso: "La musa de la inspiración existe…. pero debe encontrarte trabajando"

PIENSA DIFERENTE (el mejor anuncio de Apple)

“TODOS NACEMOS IGUAL DE CREATIVOS. A TODOS NOS DAN UNA CAJA DE LÁPICES DE COLORES EN LA GUARDERÍA”

Hugh MacLeod

Esta disyuntiva es algo que me plantearon hace unos días, y mas allá de la respuesta automática, tiene una profundidad importante… porque su respuesta es lo que va a determinar la estrategia a seguir y la personalidad del capitán del equipo con el que vamos a jugar varios partidos complicados dentro de la próxima “temporada”.

Para poder explicar mejor la cuestión, vamos a definir primero lo que podríamos considerar un “gestor”:

• Un “podador”, alguien capaz de eliminar sin pestañear áreas, personas o productos que no están dando ya unos resultados con impacto suficiente en la cuenta de resultados.

• Un perfil fuertemente orientado a las operaciones internas, que se encargará de estudiar de forma analítica todos los procesos de la compañía, eliminando cualquier aspecto cuya rentabilidad no sea totalmente clara y justificada.

• Un “contador de habichuelas”, es decir, alguien que pone un excesivo celo en controlar hasta los gastos más nimios, aumentando el nivel de control y supervisión de todos los gastos e inversiones.

• Alguien capaz de aislarse de su equipo, exigiéndoles de forma continua esfuerzos desproporcionados. Esto es típicamente habitual en dos situaciones: al eliminar el puesto de un miembro del equipo exigiendo al resto asumir sus tareas, o al despedir a perfiles “caros” y reemplazarlos por otros más baratos salarialmente (pero que en la práctica son mas costosos ya que tienen menos experiencia en la tarea y sobre todo, menor conocimiento sobre las áreas aledañas relacionadas con la misma).

 
Pero, ¿son estas características malas en sí?… En absoluto. El espíritu de TODAS las actividades que he asociado al gestor, desde la optimización de procesos y tareas, la criticidad con los costes no necesarios o la exigencia con el personal, deben ser obsesiones del líder.. no sólo ahora, sino siempre, como ya hemos comentado en algunas otras ocasiones (aquí, aquí, y aquí).
 
La diferencia fundamental es la vara de medir utilizada para evaluar cada uno de estos criterios: El líder entiende que antes o después la crisis terminará, y que si hemos comprometido nuestras capacidades futuras pensando en el corto/medio plazo tendremos mayores problemas para competir: hay una serie de áreas y procesos indirectos dentro de todas las Organizaciones, que incluyen el Marketing, la I+D+i o la Formación que nos podemos ver tentados de recortar… pero eliminarlas ahora nos impedirá capitalizarlas en un futuro, ya sea por un peor posicionamiento de mercado, por productos/servicios menos innovadores o simplemente por equipos peor preparados.
 
Porque, aunque se nos suele llenar la boca diciendo que nuestro personal es nuestro activo más importante… la realidad es que es así, y un líder capaz de sacar lo mejor de ellos sin duda conseguirá más resultados (a medio y largo plazo) que alguien que los “exprima” (que a corto plazo puede parecer mejor).
 

 
 
Otro de los aspectos negativos suele ser el aumento de rigidez y centralización consecuencia de políticas impulsadas por “gestores”… lo que hace más lenta a nuestra Organización, restándole flexibilidad y sobre todo, capacidad para adaptarse al mercado. El líder por contraposición delega y confía en el equipo, de forma que al dotarlo de mayor autonomía mejora las posibilidades de reacción y adaptación de la Organización (clave de la evolución según Darwin). El líder debe ser agente del cambio y transmitir su necesidad y conveniencia al resto de la Organización, no bloquear y hacer más complicados los procesos (lo que no quiere decir que no deba existir un control financiero, ni mucho menos).
 
De hecho, creo que gran parte de esta crisis global en la que nos vemos envueltos se la tenemos que agradecer precisamente a “gestores”: Al igual que en tiempos de crisis actúan como “podadores”, en tiempos de bonanza arriesgan lo indecible por una visión cortoplacista, que sólo alcanza a los resultados del ejercicio presente, y sobre todo, sus objetivos y bonus… que desafortunadamente han sido planteados para premiar el que haya arriesgado en exceso en el presente sin tener en cuenta problemas futuros (¿alguien ha dicho banco de USA?).
 
No debemos olvidar que operamos en un entorno donde todas nuestras actividades serán medidas en función de nuestra competencia, y si hemos tenido el tino de escoger un buen líder que nos permita sobrevivir (o incluso crecer), en cuanto la situación mejore estaremos posiblemente por delante de parte de nuestra competencia que haya decidido escoger “gestores”.
 
 
En resumen:

En épocas complicadas como la que estamos viviendo, un líder fuerte es más necesario que nunca. No sólo tenemos que pensar en lo que queda de año… sino en los próximos, y para eso necesitamos alguien capaz de inspirar y sacar lo mejor de su equipo.

¿Tu que opinas?

Para ello creo que una de las primeras cuestiones debe ser definir qué es un líder, ya que aunque todo el mundo tenemos nuestro punto de vista sobre la cuestión es útil encontrar las características comunes y competencias que comparten los líderes que conocemos. Como disclaimer, recordaré que me enfoco en lo que debería ser desde un punto de vista ideal y quizas un poco ingenuo (tal como me gusta):

• No sólo delega sino que dá el poder (empowerment) a su equipo, junto con la autonomía y control necesarios para llevar a cabo sus tareas… (lo que es muy diferente de “desentenderse”)

• Existe una coherencia entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace. Esta coherencia es la base de la credibilidad del líder

• El Líder (o la Líder!) no necesariamente es la persona más extrovertida, pero si que dispone de una serie de habilidades personales mínimas, que idealmente combinan la inteligencia emocional con la racional y entre las que no puede faltar la empatía.

• Son personas capaces de sacar lo mejor de su equipo de trabajo, permitiendo que las personas que lideran crezcan.

• Es capaz de generar respeto y admiración entre su equipo, y en último grado, inspirarlos para obtener un compromiso con el proyecto, sintiéndolo suyo.

• Ni es ni pretende ser la persona que más sabe de la Organización, no tiene miedo de reconocer su ignorancia.

• Se rodea de un gran equipo capaz de cubrir sus debilidades, con el que se muestra cercano, en el que confía y al que consulta al tomar determinadas decisiones.

• Tiene la mente abierta, y es capaz de eliminar sus prejuicios a la hora de evaluar de forma sincera una decisión, entendiendo sus consecuencias de forma holística.

• Ilusiona a su equipo, haciendo un esfuerzo por entender y complementar las necesidades, deseos y particularidades de cada uno.

• Es transparente y se preocupa en comunicar. Consciente de la importancia de la apertura, es cercano y da visibilidad tanto de los aspectos negativos como de los positivos relacionados con la marcha de la Organización

• Muestra seguridad y estabilidad emocional, siendo capaz de mantener la calma y actuar de forma analítica en situaciones complicadas.

• Son personas simplificadoras, capaces de trocear un problema inabordable en partes digeribles.

• No es paternalista, premia el esfuerzo de la gente pero es tiene el carácter necesario para ser exigente y conseguir que su equipo desarrolle todo el potencial del que son capaces (que suele ser más del que ellos creen).

• Es generoso, inspira a su equipo con el ejemplo.

• Tiene el valor para cambiar cuando es necesario, asume la necesidad de arriesgarse y tomar decisiones complicadas.

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”

 
Obviamente, aunque todas estas serían las características de un “súper líder de manual”, nos dan una serie de parámetros o referencias sobre las que evaluar nuestras propias capacidades y marcar un camino por el que debemos ir si queremos ser mejores líderes. Para mi, sin ninguna duda, Liderar es Inspirar.

“El poder lo da el puesto, la autoridad se la gana la persona”

 
El patron de corte por el que se juzga a un lider dependerá en gran medida de las competencias que hemos descrito, tal como nos recuerdan en “Diez formas de juzgar al Presidente de EEUU (o al jefe)“, por lo que es áltamente recomendable analizar de forma crítica los aspectos que debemos mejorar….
 
¿Pero qué diferencia al Líder del “Jefe”? En mi opinión, el aspecto determinante no son ni sus habilidades ni su trato, sino su comprensión de cual es su misión dentro de la organización:

El Jefe se encuentra en la cima de la pirámide de poder de la Organización, y a su servicio se encuentran los demás.	El Líder es la base de la pirámide de poder de la Organización, y su función es estar al servicio y facilitar el trabajo de los que dependen de él.

 
Para resaltar esta diferencia conceptual, nada mejor que enfrentar la forma de actuar de ambos en una tabla:

 
En el tintero dejo dos aspectos importantes a mi juicio, y de los que espero poder escribir en breve:

• ¿En la época actual de crisis necesitamos líderes o gestores?
• ¿Como aflorar los líderes que tenemos en nuestras organizaciones?

Tras esta entrada confirmo que me queda un larguísimo camino por recorrer sobre el que sin duda tendré que pensar…. ¿que os parece a vosotros?

ACTUALIZACIÓN:
En esta interesante entrada Jose Luis del Campo Villares relaciona el síndrome de diógenes con la falta de liderazgo, ahondando una vez mas en el abismo que separa jefes y líderes…

AGRADECIMIENTOS: Mis agradecimientos a Luis Gosálbez, Javier Olmo, Pablo Martínez, Adolfo Montalvo, Salvador Ausina y Paco Giménez por su contribución e ideas para el post. Especialmente interesante la idea de Luis de que en algunos entornos la figura del líder interno (el real) se encuentra desacoplada de la del líder mediático (orientado al exterior)… menudo problema!

Uno de los mitos que creo que hay que romper es que el buen presentador “nace”, cosa que es errónea. Todavía recuerdo lo mal que lo hice la primera vez… lo pasé fatal y prometí que jamás volvería a hablar ante un auditorio… ¡y ahora la verdad es que disfruto!. En este camino he ido aprendiendo algunos trucos, unos derivados de la propia práctica, otros de participar en cursos, y muchos de ellos de fijarme en los “profesionales” (políticos y conferenciantes).

Sin duda, una de las cosas más importantes es conocerse a uno mismo: en la puerta del Oráculo de Delfos, estaba grabada la frase “TEMET NOSCE”, o “Conócete a ti mismo” (seguro que alguno recordará el guiño que se hace en la película Matrix, donde el Oráculo la tiene en la pared de su cocina). Es importante tener claro que no hay trucos universales, no todo nos funciona a todos igual… e incluso es posible que sea contraproducente algún truco aceptado como “imprescindible”: En mi caso, por ejemplo, la receta segura para resultar artificial y que se me quede la mente en blanco es ensayar una presentación. Pasó bastante tiempo hasta que descubrí que lo que a mí me funciona es preparar con cuidado lo que quiero decir, pero no ensayarlo, ya que no resulto nada natural…

En cualquier caso, aquí van algunas de las ideas y trucos que a mi me parecen importantes:

• Preparar un esquema de presentación: Nos permite preparar la línea argumental de nuestra presentación haciendo que sea coherente, evitando los saltos. Es importante tener clara la secuencia y conceptos que queremos transmitir. Yo suelo preparar un post-it por transparencia con titulo e ideas más importantes, lo que me permite reordenarlas, añadir o quitar, hasta que estoy satisfecho.

• Lo que sientes NO es lo que transmites: Esto para mi fue una de las revelaciones más importantes, y que me dio mucha seguridad (una de las claves para hablar en publico): Aunque uno considere que lo está haciendo fatal y que está muy nervioso, necesariamente no transmite eso: En un curso al que asistí nada mas empezar nos pidieron que hiciésemos un pequeño discurso de 5 minutos y nos grabaron con cámara de video. Luego nos mostraron lo grabado, y sorprendentemente, descubrí que en la televisión había una persona que se parecía mucho a mi pero que mostraba tranquilidad al hablar. Os recomiendo el experimento.

• Empieza por el final: La audiencia juzgará si le interesa o no lo que vas a contar en los primeros 3-5 minutos. A mi me gusta empezar por el final, contando las conclusiones y las cosas más interesantes al principio, dando una visión de la estructura de la charla, y luego, una vez captado el interés, desarrollar cada punto.

• A veces es mas importante saber transmitir y resumir que ser experto: Una de las cosas que a todos nos ha agobiado alguna vez es el pensamiento de que la audiencia o el interlocutor sabrá mucho más que nosotros sobre el tema.. lo que no es malo. Muchas veces es preferible saber transmitir bien la idea que ser el que más sabe sobre ella.

• Si no sabes que hacer con las manos, utiliza una muleta: Uno de los grandes problemas que tenemos cuando vamos a hablar en público, sobre todo si estamos de pie, es qué hacer con las manos… y nunca debemos meterlas en los bolsillos, o cruzar los brazos (refleja posición defensiva). Uno de los mejores trucos consiste en sostener algo con una mano, como un bolígrafo, rotulador, puntero o lo que tengáis a mano. Esta muleta, aunque parezca sorprendente, mejora de forma espectacular nuestra posición… ¿os suena algún personaje político que sostenía una muleta-gafas en las manos mientras hablaba?

• Aprende cuanto tardas en contar una diapositiva: Uno de los puntos que mayor control demuestra sobre este tema es el ajustarse al tiempo disponible. En la fase de preparación, y cuando se va a utilizar un soporte de diapositivas, es importante conocer cuanto aproximadamente se tarda en contar cada una. De esta forma, cuando conozcamos el tiempo disponible, podremos saber cuantas diapositivas debemos preparar (con contenido, ojo, índices y demás no cuentan). En mi caso, este número es aprox. 3 minutos para ponencias y 4-5 minutos en cursos. Por ejemplo, en una ponencia de 1 hora, yo debería preparar aprox. 16-18 transparencias (hay que dejar siempre unos minutos al final para preguntas)

• Ponte en los zapatos del público: Se nos olvida a menudo adaptar lo que vamos a contar (y la forma de contarlo) al público que tenemos. No es lo mismo hablar para un grupo de Comerciales jóvenes, por ejemplo, que para Universitarios o Directivos de Finanzas. Primero debes conocer el perfil de la gente que acudirá a la charla, y luego pensar “Si yo fuera X, que es lo que despertaría mi interés de lo que voy a contar? Que recursos puedo utilizar?”… Eso supone no sólo adaptar el contenido sino también el tono, nivel de participación o incluso la forma de vestir.

• Cuenta una historia amena: Recordemos que todos somos personas, y todos hemos sufrido alguna vez la famosa “Muerte por Powerpoint” (Link actualizado – recomiendo encarecidamente ver esta presentación). Nuestro discurso debe “contar una historia”, en la que haya un planteamiento, nudo y desenlace (independientemente de que empecemos captando la atención). Además, es muy importante utilizar un lenguaje cercano, adaptado al público, usando muchos ejemplos…. y si además contamos anécdotas divertidas (no payasadas, ojo), mejor.

• Tus diapositivas deben sólo recoger lo esencial: Las diapositivas abarrotadas de texto no sólo desaniman a la audiencia sino que además resultan aburridas en extremo. En mi opinión, cada diapositiva debe representar una sola idea, ser visualmente atractiva y tener MUY POCO texto.

• Empieza de forma distinta: Esto es recomendable una vez se tiene dominada la base… No hay nada más útil para captar la atención de la gente y relajar el ambiente que hacer una apertura “diferente”. Yo utilizo, por ejemplo, algunas de las siguientes:
  • Empezar contando una historia que no tiene absolutamente NADA que ver con el motivo de la charla (que al final enlazo, claro)
  • Empezar con aspecto serio pidiendo perdón por el sufrimiento que les voy a causar en los próximos minutos
• Recoge feedback: Siempre pido a alguien con quien tengo confianza que me dé luego de la charla su opinión sincera sobre los fallos y elementos a potenciar, lo que te permite fijar objetivos de mejora para próximas charlas… y como se dice en el mundo del coaching: “Quien te da feedback te ofrece un regalo, con lo que debes dar las gracias y callar” (en lugar de intentar justificar tus fallos, reacción natural del ser humano)

Como resumen de todo el post, lo más importante es ser natural, ponernos en los zapatos del público e intentar disfrutar. Advertencia: La receta segura del fracaso es intentar aplicar todas las recomendaciones “de golpe”, dado que probablemente la exposición resulte forzada, no estemos cómodos y transmitamos falta de naturalidad…

Si queréis ampliar información sobre este tema, para mi sin lugar a dudas el lugar de referencia es el estupendo blog de Gonzalo Álvarez Marañón, “El Arte de Presentar”… y si buscáis ejemplos o ideas para presentaciones, yo tengo guardadas algunas de mis favoritas en Slideshare.

¿Cuales son vuestros trucos? ¿Que os ayuda en este tipo de batallas?

Este asunto creo que es de especial importancia por las implicaciones en la productividad que tiene, ya que es tristemente habitual que tras unos cuantos días lo sucedido en la reunión esté envuelto en una niebla, y no recordemos exactamente a que nos comprometimos, que es lo que le interesaba al interlocutor / cliente o incluso información de referencia potencialmente útil más adelante.. Esto es especialmente cierto y relevante cuando estamos hablando de negociaciones, dado que en negociaciones complejas es muy recomendable incluir las notas de reuniones en el dossier, lo más detalladas posibles y que no sólo representen los aspectos objetivos sino también los subjetivos (reacciones, posturas..etc.).

Idealmente, y cuando se trate de reuniones vinculadas “contractualmente” a un proyecto, debemos procesar posteriormente las notas y reflejarlas en un acta, donde se registren principalmente los cambios, ya sean nuevas acciones, tareas a desempeñar, información adicional a suministrar o elementos que se han desestimado… y este acta (idealmente) deberá ser firmada por cliente y proveedor.

En general, las notas de una reunión deberían reflejar al menos los siguientes puntos:

• Tareas o acciones que hemos acordado que se deben llevar a cabo. Deberíamos cumplir las 4 W (What, Who, When, Where). En cuanto al “What”, es imprescindible que se defina la “Siguiente Acción” (en la metodología GTD se refiere a que no solamente se debe definir en abstracto lo que hacer, sino debe quedar meridianamente claro cual es la tarea exacta incluyendo la información de apoyo para llevarla a cabo). Así mismo, se debe dejar muy claro la fecha prevista de compromiso y el responsable de la tarea… y (si aplica) el lugar.
• Información que no ha quedado clara o preguntas que no hemos sido capaces de responder y debemos ampliar
• Información de soporte proporcionada por el interlocutor que pueda ser útil más adelante.
• Datos o información que nos han solicitado.
• Aspectos que han preocupado al interlocutor o interlocutores, o que hemos percibido que son importantes para ellos
• Cosas en las que el interlocutor hace especial foco, y en las que quizás no habíamos reparado o no le habíamos dado relevancia.
• Reacciones de los interlocutores: quien parece tener una actitud más negativa, quien resulta más cercano…etc.

Una vez identificados cuales son los puntos que debemos recoger en la toma de notas de una reunión, vamos a comentar algunos consejos que facilitarán cumplir los objetivos.

• Es conveniente dividir la libreta u hoja que utilicemos en al menos 3 zonas (en algunas metodologías se incluye una cuarta, dedicada a la toma de notas sobre las notas). El método más famoso que utiliza este planteamiento es el de las “5 R’s” de Cornell, que la divide así:

- Área de Notas, donde se registrarán las notas propiamente dichas

- Área de “Pistas”, a la izquierda de donde se toman las notas y que recogerá los símbolos que cualifican cada anotación.

- Área Resumen, donde se registrarán las acciones y acuerdos pendientes, incluyendo su descripción, responsable y fecha.

• En el encabezado siempre se deben incluir la fecha de la reunión, lugar, asistentes y motivo de la misma.
• La información en general deberíamos recogerla en punto separados, o bullet points, cada uno dedicado a un elemento único que se ha comentado.
• Deberemos registrar como notas, en general, todo lo indicado en el punto anterior de objetivos: tareas pendientes, información a suministrar, datos ofrecidos por el cliente que puedan ser útiles más adelante

Para el área de “pistas”, donde debemos recoger los símbolos asociados a cada punto, podemos optar por utilizar los símbolos que ya estemos usando o una serie estándar. A mi particularmente me gustan los propuestos en Mighty Notes:

En cualquier caso, al menos debemos disponer de símbolos para:

En general, tras finalizar la reunión, ya sea solos o con las personas de nuestra organización que nos han acompañado,deberíamos procesar las notas. Para ello:

1. Se deben volver a leer
2. Incluir cualquier información que se pueda haber escapado
3. Añadir los símbolos pendientes
4. Identificar las 4 W’s (What, Who, When, Where) para cada acción
5. Establecer todas las tareas y registrarlas en el área resumen.
6. Guardar la información importante de referencia que nos puedan haber suministrado
7. Evaluar si, sólo con las notas, podríamos recordar TODO lo relevante de la reunión (teniendo en cuenta que a veces, descubrimos que algo era relevante a posteriori)

Si no hemos podido hacerlo antes, en nuestra revisión semanal GTD deberíamos revisar y procesar las notas de todas las reuniones que hayan tenido lugar desde la última reunión, y tras identificar las acciones a tomar, pasarlas por el proceso GTD (lo que dará lugar a tareas, ya sea nuestras o tareas delegadas que debemos controlar).

En resumen, SIEMPRE debemos tomar notas, aun en las reuniones más nimias, ya que no sólo nos permite registrar lo hablado, sino ofrece al interlocutor la sensación de que lo que dice es importante para nosotros. Como curiosidad, uno de los practicantes de este arte es Bill Gates, conocido tanto por la calidad como por la cantidad de notas tomadas en las reuniones.

Links interesantes

1. El Canasto : Productividad y GTD
2. Think Wasabi : Tecnología y Productividad
3. Zen Habits: Productividad y ZTD
4. LifeHacker: Take great notes!
5. Cornell Notes (Wikipedia): El método Cornell:

Esta película se utiliza como apertura y elemento de reflexión en diversas formaciones sobre liderazgo, ya que aporta un número importante de lecciones (concretamente se basan habitualmente en el caso de la Harvard Business School 9-382-016 Rev. 11 de Diciembre de 1995). Para mí, una de las lecciones más interesantes es la que da el título a este post. En la película, el coronel Savage, tras reemplazar al líder anterior se entrevista con el oficial de vuelo de la escuadrilla, un piloto con una brillante carrera militar, de una familia con larga tradición y con años de experiencia, pero que no apoyó al anterior comandante, ni asumió las funciones de líder suplente, y que además no salía en apenas misiones. Tras decirle lo que piensa sobre él, lo destituye y lo pone al mando de un bombardero al que ordena pintar como nombre “Colonia de Leprosos”: él será el jefe de dicho bombardero, y en él irán todos aquellos soldados que se equivoquen muy a menudo, que se pongan demasiadas veces enfermos o simplemente no sean buenos soldados…

Esta táctica, que en principio puede resultar extraña o incluso equivocada de extremo a extremo (podríamos simplificarla como “meter a los malos en un mismo lugar”) utilizada con cuidado tiene unos beneficios sorprendentes (hace algunos años vi esta estrategia en acción y puedo atestiguar que da unos magníficos resultados).

Tiene ciertas similitudes con el método del charco (o de la piscina), en el que básicamente cuando llega un nuevo miembro al equipo se le arroja a la piscina sin flotador ni manguitos (piscina = problema o trabajo muy complicado), y tras chapotear desesperadamente un rato, hay algunos que se relajan y aprenden a nadar perfectamente y otros que deben ser salvados “in extremis”.

En este caso, se trata en mi opinión de dos cosas:

• Dejar claro que el comportamiento de gente que no trabaje en equipo ni juegue para ganar no debe ser permitido, y que existe unas consecuencias para este tipo de gente. Este punto, que en principio tiene ciertas connotaciones negativas, tiene su importancia: hemos sido tan influidos por la filosofía win-win y similares que a veces no somos capaces de tomar las medidas disciplinarias que son necesarias. Es uno de los puntos negros del liderazgo, y sobre el que rara vez se habla, pero igual de importante es potenciar y motivar al miembro del grupo que destaca y se esfuerza como penalizar al miembro que no hace su trabajo, que no funciona en equipo o no quiere. Ojo, hablo de la gente que desmotiva a sus compañeros o incluso se aprovecha de ellos, no se trata de penalizar a alguien que tras arrojarlo al charco no ha podido aprender a nadar, o de gente que ante un trabajo puntual pueden haber tenido cualquier tipo de problema (falta de formación, herramientas o personal).

• Lo más interesante, y que en mi opinión da las connotaciones positivas, ya que el punto anterior es crear una “correccional”, es el que esta táctica bien adoptada permite crear un grupo bien cohesionado y con estupendo rendimiento. La pieza clave para que funcione bien el concepto de la “Colonia de Leprosos” es que el líder de ese grupo (en la película el antiguo Oficial de vuelo) asuma el reto y se empecine en que el grupo de los supuestos “malos” destaque más que el resto. En la práctica esto se traduce en que que los miembros que “flojeaban” se sientan parte de un grupo (aunque sea el de “los malos”), trabajen en equipo y tengan un objetivo claro(demostrar al mando que pueden ser mucho mejores que el resto), exigiéndose al menos tanto como la gente del resto de escuadras.

Como digo, se trata de una táctica arriesgada y que tiene un componente de dependencia del líder muy importante, pero que si se aplica bien puede dar unos resultados magníficos, hasta el punto que personas que eran “conflictivas” se conviertan en personas “alineadas” y de alto rendimiento.

Además de lo este punto en concreto, se tratan algunas cuestiones muy relevantes y de total actualidad (¡60 años después!) sobre el liderazgo:

• Es importante sentirse identificado con el personal que se lidera, y entender sus problemas como los de uno mismo, pero teniendo mucho cuidad en no caer en un proteccionismo excesivo… lo que lleva a bajar el nivel y permitir errores o descuidos que no deben suceder. En el caso de la película, el líder al que reemplaza Savage no toma ninguna acción cuando un error repetido de su navegante que él conocía hace que mueran varios hombres.

• Una de las principales consecuencias de esa sobreprotección es que determinadas tareas más duras, complicadas o ingratas las asume el líder. Esta incapacidad para delegar en última instancia no hace más fuerte al grupo, sino más dependiente del líder y menos autónomo. Así mismo, el líder acumula un nivel de cansancio y estrés excesivos que hacen mella en su capacidad y en su criterio…. lo que no va en beneficio del grupo. Este es un punto importante, ya que estamos acostumbrados a delegar menos de lo necesario, lo que hace que asumamos en ocasiones tareas no propias, lo que resta tiempo e intensidad al auténtico trabajo que debemos hacer. En la película, tanto al predecesor como a Savage, que también cae en este error sufren colapsos que los incapacitan, y que a la postre hacen más daño que bien a la escuadrilla 918.

• Todo esto no está reñido con la importancia de que el líder sepa proteger a su equipo y la misión del mismo, tanto de factores externos como en muchos casos dentro de la propia organización. Ante una misión asignada al equipo, existirán múltiples factores que podrían desestabilizarlo, o amenazas al equipo. Una de las principales tareas del líder es dejar que su gente pueda hacer bien su trabajo, y eso en muchos casos supone funcionar como escudo, lo que puede suponer en muchos casos la necesidad de poner el bien del equipo por delante del de uno mismo.

• Por otro lado, es importante que el líder sea una persona coherente y capaz de ensuciarse las manos cuando hace falta. No se trata de una cuestión de asumir trabajo ajeno, ya que resulta de vital importancia poder delegar. Pero sí que se debe participar de vez en cuando, y en la medida de lo posible, en el “trabajo a pie de obra”. Por un lado, esto permite entender mejor los problemas “reales” que suceden en el mismo y sus condicionantes (que no se perciben desde las plantas “nobles”) y por otro lado apoyar al equipo en un momento complicado. Esto es completamente matizable, pero si un equipo comprometido se queda a trabajar una noche, su líder, deba ejecutar algo o no, debe estar allí, aunque sólo sea para llevar pizzas o encuadernar documentos.

• A veces es importante, cuando estamos envueltos en el fragor de la batalla, alejarnos y tomar perspectiva sobre el asunto que nos ocupa. Es muy habitual que nos encontremos inmersos continuamente en una vorágine que no nos deja prácticamente tiempo para pensar, y mucho menos reflexionar…. y no olvidemos que uno de los papeles más importantes del líder es “conducir”… y para eso no sólo debe saber donde está, sino a donde se dirige y sobre todo cual es la mejor manera para llegar allí.

• Es importante que el grupo sea consciente de por qué se hacen las cosas, y cuales son los condicionantes que llevan al líder o a la Organización a tomar una decisión. Como ya se comentó en el post “Apertura y transparencia en la Empresa 2.0”, si queremos que el equipo se implique en los objetivos debe entender la situación actual y los condicionantes para tomar cada decisión. Ojo, esto es diferente de que estén de acuerdo. Este sería el estado ideal, pero no es condición necesaria, ya que en cada Organización la decisión sobre estrategia y dirección no la puede tomar todo el mundo. En el caso de la película, se les ordena bombardear puestos enemigos a muy baja altitud, lo que entrañaba mayor riesgo… Los pilotos están en contra, pero finalmente se les explica el motivo (conseguir que las bombas penetren en el hormigón) y aunque no están completamente de acuerdo lo aceptan.

Liderar no es “mandar”, ni ser “jefe”. Se que muchas veces mis puntos de vista pueden resultar naïve, pero no me preocupa, ya que se trataba de uno de mis objetivos al empezar este blog.

Al final, para mí el liderazgo trata de asumir la responsabilidad en la toma de decisiones y acciones, con todas las consecuencias, conseguir que el equipo crea en la misión y la haga suya,  y sobre todo servir al equipo en lo que necesite para alcanzar el objetivo, poniéndolo por delante de necesidades personales….  ¿que es para vosotros?

Se refiere a esa forma de ver las cosas especial que teníamos hace muchos, muchos años (en una galaxia muy lejana?) cuando éramos niños… Es un estado en en el que la mente esta abierta, curiosa (casi diría “juguetona” intelectualmente), libre de prejuicios, que considera que existen muchas posibilidades y sobre todo, que no intenta acomodar o tamizar lo que se está escuchando en base a las experiencias pasadas… En palabras de Shunryu Suzuki:

“En la mente del principiante hay muchas posibilidades… en la del experto, muy pocas.”

Creo que según nos vamos haciendo mayores, ganando experiencia y conocimientos empieza a costarnos más adoptar esa mentalidad, sorprendernos e ilusionarnos con lo que escuchamos, y sobre todo, extraer todo el contenido… en resumen, se pierde la humildad del aprendiz. Como no podría ser de otra forma, existe un término para describir esta actitud mental, “Mente Experta”, y se refiere al conocimiento cuasi-completo de un tema (o la percepción de que lo tenemos), al ácrata que piensa que lo sabe todo y no se cree nada.

Ambos conceptos están muy bien explicados en este cuento, así como en la disertación de Chiba Sensei sobre el tema… pero ¿como nos aplica todo esto en nuestra vida “profesional”?

Es desgraciadamente habitual que cuando alguien nos empieza a contar algo, o lo leemos en algún lugar, nuestra “mente experta”, que sí conoce el concepto, automáticamente manda un mensaje de “eso ya lo se”, y nuestra atención se difumina, en el mejor de los casos… Shoshin habla de escuchar como un niño y sacar toda la riqueza al mensaje… porque muchas veces es incluso más interesante la forma del mensaje que el contenido en si, que puede que ya lo conozcamos. Esto creo que se hace especialmente patente cuando estamos presentando en público: en muchos casos, al público le resulta más interesante cómo se transmite ese mensaje (el punto de vista del orador y su forma de expresarlo) que el propio mensaje en sí…

Una de las ventajas que sin duda nos ofrece de esta actitud es que permite “abrir caminos nuevos” en la forma de pensar, ya que se producen nuevas ideas y asociaciones al escuchar algo que de normal hubiéramos pasado por alto… es símilar a la sensación de creatividad fruto de una sesión de brainstorming. Yo todavía recuerdo la ilusión y la sensación de tener mucho camino por recorrer de mi primera época profesional, donde todo estaba por aprender y vivía en “modo esponja”…. shoshin es todo eso, ¡y me propongo recuperarlo!

Siendo más concreto y filosofando menos, en nuestro mundo de los negocios estamos constantemente bombardeados por nuevos conceptos que se basan en algunos conceptos antiguos… y que no llegamos a intentar entender ni valorar su novedad porque no estamos shoshin. Esto lo percibo últimamente mucho cuando hablo con alguien sobre la web 2.0 y social media. Las respuestas suelen ser escépticas, del estilo de:

• “Pero esto es lo de siempre, lo único que han hecho ha sido ponerlo en bonito y crear algún servicio nuevo para que se comunique la gente”
• “¡Menuda moda! Esto son los foros de siempre con dos tonterías más…”

He de confesar que mis primeras impresiones sobre el tema no iban demasiado alejadas de esa línea, pero una persona a la que tengo en gran consideración me dijo:

“No lo juzgues sin conocerlo… vívelo, observa, experimenta sin prejuicios… y luego emite tu opinión”

En resumen, pienso que debemos recuperar esa forma de ver la vida y sobre todo el trabajo, sin prejuzgar las cosas cuando nos las cuentan, con la mente abierta, valorando todas las opciones y puntos de vista.