En la mayoría de las organizaciones asumimos las reuniones como uno de los males con los que debemos convivir: se eternizan, sacamos poco en claro de ellas y en general las consideramos una pérdida de tiempo… lo que es perfectamente comprensible. El problema de las reuniones es sin duda cultural, y arraiga con especial virulencia en la cultura española, donde el  tándem cumplimiento de horarios – productividad todavía está lejos de ser comprendido (cuando me reúno con gente en países anglosajones o nórdicos, las reuniones suelen haber sido mucho mejor planificadas que en España, y la hora de finalización es cuasi-sagrada).

Y como todo problema cultural, la mejor forma de abordarlo no pasa por publicar una metodología o conjunto de buenas prácticas en la intranet o enviarla por correo y y sentarnos a esperar el cambio… más bien es como una guerra, donde tendremos que luchar centímetro a centímetro en el campo de batalla (las salas de reuniones).

Como en casi todos los aspectos de cultura organizativa, el liderar mediante el ejemplo es una de las mejores aproximaciones: debemos dar ejemplo respetando el tiempo de los demás, las normas acordadas mutuamente e intentar ser concretos… porque a la postre este incremento no sólo tendrá un impacto (sorprendentemente alto) sobre la productividad de nuestros equipos, sino que mejorará de forma ostensible la motivación del personal.

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La forma en la que percibes tu entorno, cómo entiendes los problemas o las ideas preconcebidas que albergas son un filtro del que probablemente no eres consciente y que está limitando tu creatividad.

Las historias de ratones que destronaron a elefantes las protagonizan personas que se atrevieron a pensar de forma diferente a la mayoría, desafiando el status quo y sus supuestas limitaciones…. Quien sabe, si te lo propones y te atreves a ir más allá de los parámetros que te encorsetan, quizás tú seas uno de ellos.

Bejamin Zander, director de la Boston Philharmonic Orchestra, arrancaba con esta magnífica historia su conferencia sobre liderazgo en la edición 2009 del Foro Económico de Davos:

Dos vendedores de zapatos son enviados a una región remota para explorar nuevos mercados. Nada más llegar, el primer vendedor manda un telegrama con el siguiente mensaje: “Ninguna esperanza. Aquí la gente no utiliza zapatos”. El segundo vendedor envía un telegrama bien distinto: “Increíble oportunidad. La gente aquí todavía no utiliza zapatos”

SI QUIERES CAMBIAR TU FORMA DE PENSAR…

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Hace unos días comentábamos las cualidades que debe tener un líder y su importancia como pilar de los equipos y referente dentro de las Organizaciones… lo que está muy bien, resulta adecuado y políticamente correcto… ¿pero ahora mismo es lo que de verdad necesitan las empresas que tienen el agua al cuello?

Esta disyuntiva es algo que me plantearon hace unos días, y mas allá de la respuesta automática, tiene una profundidad importante… porque su respuesta es lo que va a determinar la estrategia a seguir y la personalidad del capitán del equipo con el que vamos a jugar varios partidos complicados dentro de la próxima “temporada”.

Para poder explicar mejor la cuestión, vamos a definir primero lo que podríamos considerar un “gestor”:

• Un “podador”, alguien capaz de eliminar sin pestañear áreas, personas o productos que no están dando ya unos resultados con impacto suficiente en la cuenta de resultados. Continuar leyendo...

En los últimos días, como corresponde a cualquier fin de año que se precie, ando dándole vueltas a las cosas que me gustaría mejorar para el año que viene, y una de ellas es la relativa a las capacidades de Liderazgo.
A pesar de que a todos nos gusta vernos como líderes visionarios, la realidad suele ser bien diferente, máxime si somos realistas. El liderazgo es uno de los puntos que más inciden en el éxito o fracaso de una Organización… así que como reflexión me gustaría construir la figura del “Líder”, y entender cómo se diferencia éste del clásico “jefe”.

Para ello creo que una de las primeras cuestiones debe ser definir qué es un líder, ya que aunque todo el mundo tenemos nuestro punto de vista sobre la cuestión es útil encontrar las características comunes y competencias que comparten los líderes que conocemos. Como disclaimer, recordaré que me enfoco en lo que debería ser desde un punto de vista ideal y quizas un poco ingenuo (tal como me gusta):

• No sólo delega sino que dá el poder (empowerment) a su equipo, junto con la autonomía y control necesarios para llevar a cabo sus tareas… (lo que es muy diferente de “desentenderse”)

• Existe una coherencia entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace. Esta coherencia es la base de la credibilidad del líder

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Empezaré diciendo que en absoluto me considero experto en hablar en publico y hacer presentaciones, pero a lo largo de los últimos años es algo que he tenido que hacer con bastante frecuencia… y aunque todavía queda mucho que mejorar,  me parece interesante contaros algunas “ideas y trucos” que a mi me han servido.

Uno de los mitos que creo que hay que romper es que el buen presentador “nace”, cosa que es errónea. Todavía recuerdo lo mal que lo hice la primera vez… lo pasé fatal y prometí que jamás volvería a hablar ante un auditorio… ¡y ahora la verdad es que disfruto!. En este camino he ido aprendiendo algunos trucos, unos derivados de la propia práctica, otros de participar en cursos, y muchos de ellos de fijarme en los “profesionales” (políticos y conferenciantes).

Sin duda, una de las cosas más importantes es conocerse a uno mismo: en la puerta del Oráculo de Delfos, estaba grabada la frase “TEMET NOSCE”, o “Conócete a ti mismo” (seguro que alguno recordará el guiño que se hace en la película Matrix, donde el Oráculo la tiene en la pared de su cocina). Es importante tener claro que no hay trucos universales, no todo nos funciona a todos igual… e incluso es posible que sea contraproducente algún truco aceptado como “imprescindible”: En mi caso, por ejemplo, la receta segura para resultar artificial y que se me quede la mente en blanco es ensayar una presentación. Pasó bastante tiempo hasta que descubrí que lo que a mí me funciona es preparar con cuidado lo que quiero decir, pero no ensayarlo, ya que no resulto nada natural…

En cualquier caso, aquí van algunas de las ideas y trucos que a mi me parecen importantes:

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En los últimos tiempos se han desarrollado estupendos métodos para mejorar la organización personal, desde el imprescindible GTD (“Getting Things Done” / “Organízate con eficacia” de David Allen, del que soy un firme defensor y practicante, y que todo el mundo debería conocer) hasta ZTD (“Zen To Done”, de Leo Batuta)… pero hay un área en la que todavía nos movemos con dificultad, y en mi experiencia, no sabemos abordar: tomar notas en reuniones de forma efectiva (y eficiente).

Este asunto creo que es de especial importancia por las implicaciones en la productividad que tiene, ya que es tristemente habitual que tras unos cuantos días lo sucedido en la reunión esté envuelto en una niebla, y no recordemos exactamente a que nos comprometimos, que es lo que le interesaba al interlocutor / cliente o incluso información de referencia potencialmente útil más adelante.. Esto es especialmente cierto y relevante cuando estamos hablando de negociaciones, dado que en negociaciones complejas es muy recomendable incluir las notas de reuniones en el dossier, lo más detalladas posibles y que no sólo representen los aspectos objetivos sino también los subjetivos (reacciones, posturas..etc.).

Idealmente, y cuando se trate de reuniones vinculadas “contractualmente” a un proyecto, debemos procesar posteriormente las notas y reflejarlas en un acta, donde se registren principalmente los cambios, ya sean nuevas acciones, tareas a desempeñar, información adicional a suministrar o elementos que se han desestimado… y este acta (idealmente) deberá ser firmada por cliente y proveedor.

En general, las notas de una reunión deberían reflejar al menos los siguientes puntos:

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Este nombre es el que general de brigada Frank Savage decide asignar al avión donde volarán los indeseables y faltos de motivación de la unidad de bombarderos 918 en el clásico “Almas en la Hoguera” ( “Twelve o’clock High”, 1949). Esta estupenda película narra el camino para convertirse en líder que recorre el general Savage tras relevar a un amigo como comandante de la 918, conocida como “la de la mala suerte” por sus malos resultados y alto número de pérdidas,  lo que en la película se revela como un problema de liderazgo.

Esta película se utiliza como apertura y elemento de reflexión en diversas formaciones sobre liderazgo, ya que aporta un número importante de lecciones (concretamente se basan habitualmente en el caso de la Harvard Business School 9-382-016 Rev. 11 de Diciembre de 1995). Para mí, una de las lecciones más interesantes es la que da el título a este post. En la película, el coronel Savage, tras reemplazar al líder anterior se entrevista con el oficial de vuelo de la escuadrilla, un piloto con una brillante carrera militar, de una familia con larga tradición y con años de experiencia, pero que no apoyó al anterior comandante, ni asumió las funciones de líder suplente, y que además no salía en apenas misiones. Tras decirle lo que piensa sobre él, lo destituye y lo pone al mando de un bombardero al que ordena pintar como nombre “Colonia de Leprosos”: él será el jefe de dicho bombardero, y en él irán todos aquellos soldados que se equivoquen muy a menudo, que se pongan demasiadas veces enfermos o simplemente no sean buenos soldados…

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