Que la clave del éxito es comprender al cliente no es ninguna novedad, el problema en mi opinión es cómo lo hacemos. Tradicionalmente la forma de conocer mejor a nuestros clientes pasa por encontrar elementos comunes que los unan y segmentarlos en base a ello…. pero esto supone que hablamos de un cliente en abstracto, como una entelequia …y claro, por ahí pasan carros y carretas. ¿A alguien le suena este tipo de afirmación?:

Hemos considerado que la característica X de nuestro producto será muy valorada por los clientes de entre 25 y 35 años, con un nivel de ingresos medio y que son aficionados a los deportes.

Este tipo de afirmaciones tan comunes en la mayoría de las empresas se basan en un conocimiento abstracto y muchas hipótesis y suposiciones sobre las preferencias de un segmento… ¿pero un segmento de clientes no es un grupo de personas?

A mi juicio la  clave es empatizar realmente con el cliente, requisito imprescindible para comprender sus aspiraciones, necesidades y frustraciones, auténticos cimientos sobre los que construir una proposición de valor. Se trata pues de de comprender al cliente como una persona, como un actor dentro de un ecosistema que se ve afectado por los que le rodean, por su entorno cultural y en general, su contexto… y no como un elemento aislado, lo que nos permitirá construir relaciones a largo plazo y sostenibles

¿QUÉ ES Y PARA QUE SIRVE EL MAPA DE EMPATÍA?

El mapa de empatía es una herramienta desarrollada por XPLANE (ahora Dachis Group), que nos ayuda a entender mejor a nuestro cliente a través de un conocimiento más profundo del mismo, su entorno y su visión única del mundo y de sus propias necesidades.

Esta herramienta, aunque lleva tiempo utilizándose en el design thinking, realmente ha ganado visibilidad y popularidad de la mano del imprescindible “Generación de Modelos de Negocio” de A.Osterwalder, ya que resulta un complemento imprescindible del Business Model Canvas.

OBJETIVO: Transformar segmentos de clientes en personas, para conseguir una mejor comprensión de:

El objetivo último es no sólo ganar una mejor comprensión del cliente, sino poder ajustar nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente

¿CÓMO FUNCIONA EL MAPA DE EMPATÍA?

Como suele suceder con todas las herramientas, debemos entender que no se trata de un oráculo que nos ofrecerá respuestas precisas, sino de algo que únicamente nos ayudará a conocer mejor a nuestro cliente… así que cuidado,  las herramientas son el medio, no el fin. Para llegar a ese fin típicamente deberíamos plantear seguir el siguiente camino:

1. SEGMENTAR: Primero debemos identificar quienes son los clientes, y para ello deberíamos agruparlos de la forma tradicional, en base a una serie de atributos comunes (desde demográficos hasta por cómo usan el producto). Al final, nos quedarán x segmentos (¡pocos!.. o perderemos foco) sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuales son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos (algo tan importante como saber sobre los que NO trabajaremos)

2. HUMANIZAR: Como hemos visto antes, no se trata de hablar de segmento, sino de personas… así que vamos a “dar vida” a una persona de cada segmento: ¿Cómo se llama? ¿Donde vive? ¿A qué se dedica?. Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra, sus criterios…etc.

3. EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre él… aspecto que trataremos unas líneas más adelante.

4. VALIDAR: Pero ojo… la cosa no acaba con imaginarnos cómo es el cliente. Hay que ir más allá: Debemos salir a la calle, ensuciarnos las manos y validar que todas esas hipótesis que hemos realizado sobre lo que motiva al cliente son verdad (paso que omitimos habitualmente y que transforma unas buenas ideas en realidad… o prueba lo equivocado de las mismas).

(Aquí puedes descargar una plantilla del mapa en alta resolución)

Y como derivadas de las anteriores preguntas, es clave comprender (e incluir en el mapa):

¿QUE TE PARECE? ¿LA HAS UTILIZADO ALGUNA VEZ? ¿COMO LA UTILIZARÍAS?

La forma tradicional de aproximarnos a una estrategia de lanzamiento, ya sea de una nueva línea de negocio en una compañía establecida o de una startup que va a desembarcar en un mercado, pasa por la piedra filosofal de la estrategia tradicional: el plan de negocio… lo que implica realizar un exhaustivo análisis que describe en detalle qué es lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y cómo se comportará el cliente y los competidores, cómo reaccionará el mercado…etc.

Esta aproximación posiblemente fuera (algo) más valida hace 20 años cuando la velocidad a la que se movían los mercados era inferior… pero actualmente representa un riesgo tremendo, ya que hace decenas de asunciones sobre qué sucederá sin tener una bola mágica que elimine la incertidumbre inherente al futuro. ¿A que nos suele llevar esta forma de lazar un producto o servicio?

A construir y lanzar al mercado un producto/servicio de forma magistral, eficiente y en tiempo…. sólo para descubrir que nadie lo quiere, o que la estrategia que hemos escogido no nos permite crecer de una forma óptima y escalable. 

¿Cual es la alternativa? Bajarnos de nuestra torre de marfil, reconocer que no tenemos ni la menor idea sobre lo que sucederá en el futuro, y prepararnos para buscar una forma diferente de ejecutar (recomiendo encarecidamente leer los libros “The Lean Startup” y el inminente “Running Lean”).

En consecuencia, vamos a centrar el post de hoy en el primer paso: identificar qué hipótesis o ideas preconcebidas tenemos respecto al proyecto. Pero…

¿Qué es una hipótesis?

Una hipótesis es una afirmación sobre cómo esperamos que se comporte el futuro, pero que en la práctica no tenemos elementos suficientes para juzgar su adecuación a la realidad.

Algunos ejemplos de hipótesis que encontraremos camufladas en nuestros planes de negocio:

• Mi cliente tiene X e Y problemas.
• El cliente está dispuesto a pagar por nuestro servicio x €
• Nuestra tasa de conversión de clientes será de un x%
• Capturaremos un x% del mercado
• Conseguiré la mayoría de mis clientes vía X canal  e Y canal
• ….

Como creo que ya empieza a resultar evidente, al lanzar una nueva empresa o línea de negocio deberíamos ser capaces de identificar que hipótesis hemos utilizado y sobre las que descansa el futuro de nuestra empresa… lo que además mejora de forma importante la probabilidad de conseguir financiación.

No es consecuencia de que los inversores en general sean más afines a una metodología u otra, sino porque el comprobar de forma sistemática y desde el principio las hipótesis reduce mucho más rápido la incertidumbre del proyecto y además permite validar con clientes de verdad  que lo que se lanza al mercado tiene valor (y que existen clientes dispuestos a pagar para demostrarlo).

LAS HIPÓTESIS CLAVE: VALOR Y CRECIMIENTO

Aunque típicamente habremos utilizado muy diversas hipótesis, la realidad es que hay dos que resultan extremadamente críticas:

1. HIPOTESIS DE VALOR: Se trata de la primera y más clave asunción de cualquier proyecto, por lo que es sin duda la primera que deberíamos probar. Se refiere a si el producto/servicio realmente le aporta valor al cliente una vez lo utiliza, o dicho de otra forma, si el cliente encuentra útil nuestro producto (y idealmente está dispuesto a pagar por ello, aunque eso es otro tema).

   Por ejemplo, si estamos lanzando un proyecto para fabricar de forma masiva batidos de pistacho dietéticos (extraño ejemplo), nuestra hipótesis de valor es que hay clientes que demandan helados de pistacho dietéticos o que al menos los valorarán y querrán consumirlos.

2. HIPÓTESIS DE CRECIMIENTO: Aunque posiblemente algo menos crítica a corto plazo, las asunciones de cómo va a ser el crecimiento son la base de un modelo de negocio válido y escalable, por lo que deberíamos empezar a validarlas lo antes posible. Las hipótesis de crecimiento describen cómo crecerá la compañía, y se encuentran íntimamente relacionadas con factores tales como el % de conversión de posibles clientes en clientes, la evolución del margen x operación con el tiempo…etc. Esto nos permite validar de forma temprana si nuestra famosa hoja de cálculo de ventas tiene sentido o es un precioso ejercicio de futilidad y se basa sólo en sueños.

   Si continuamos el ejemplo anterior, la hipótesis de crecimiento tendría que ver con el % de usuarios que prueban el batido y deciden comprarlo, el % de usuarios que lo consumen habitualmente…etc.

TIPOS DE HIPÓTESIS MÁS HABITUALES

La mayoría de la asunciones que existen cubren éstas áreas:

Una vez identificadas estas hipótesis, deberíamos obsesionarnos con no gastar ni un euro de más (en realidad, ni un euro a secas) hasta que no podamos empezar a validar si son hipótesis válidas (y que realmente modelan cómo se va a comportar la realidad) o hipótesis falsas (que describen de forma errónea la realidad)

¿Y cómo comprobamos si cada una de las hipótesis que hemos utilizado es válida o falsa? A través de experimentos diseñados adhoc y que nos permitan aprender si lo que hemos asumido es correcto… aspecto que trataremos más adelante en un futuro post.

¿QUE OPINAS?

 
Además, el miedo ha tomado un papel preponderante en las actitudes del personal de nuestras empresas (incluso en nosotros): miedo a equivocarse, miedo a tomar decisiones incorrectas, miedo a que el mercado no valore nuestra marca… miedo. Y ése miedo es el peor aliado de la innovación, ya que nos lleva a actuar igual que siempre, buscando las viejas fórmulas que nos trajeron éxitos en el pasado… pero ya no estamos en el pasado, y posiblemente lo que realmente hacemos es cavar, de forma muy cauta, eso sí, nuestra propia tumba.

 
Además, cada vez resulta más solitario el papel del líder, ya que incluso si hemos cultivado una cultura de confianza, apertura y colaboración, la realidad es que a muchos colaboradores les cuesta mostrar una oposición clara ante una idea o planteamiento, a pesar de estar absolutamente convencidos de ello… para ello, nada mejor que rescatar la figura de nuestro querido amigo “Pepito Grillo”, que actuaba como conciencia de Pinocho en el clásico de Disney.

¿Qué es un “pepito Grillo”? DESCRIPCIÓN DE PUESTO

“Pepito grillo” es esa persona a la que solemos consultar cuando necesitamos consejo, ayuda o simplemente una buena dosis de sentido común, con la que solemos rebotar ideas y que no tiene miedo de cuestionar lo que decimos e incluso de decir que es incorrecto.

Pero un “Pepito Grillo” corporativo debe ir más allá. Se trata de una persona a la que le damos “licencia para disentir”, y le asignamos explícitamente el papel de Pepito Grillo, cuya descripción de puesto (herramienta cada día más demodé) podría ser algo así:

DATOS GENERALES:

La dependencia jerárquica del puesto es inicialmente matricial: aunque habitualmente se sitúa en la primera línea de ejecutivos de la empresa, realmente puede salir de cualquier escalón. Lo importante es que pasa a reportar directamente al CEO, a quien rendirá cuentas en exclusiva. Habitualmente deberá ocupar un puesto en el comité de Dirección.

OBJETIVOS:

El principal objetivo de un “Pepito Grillo” es disentir y cuestionar las líneas tradicionales de pensamiento que nadie se cuestiona porque siempre han sido así.Su herramienta más poderosa será el “¿por qué?” (debe ser un maestro de la técnica de los 5 Por Qué), y deberá saber no sólo manejar sino incluso provocar conflictos (como fuente de innovación). Tiene “licencia” para llevar la contraria a todo el mundo en la empresa, desde el CEO hasta al becario.

FUNCIONES PRINCIPALES:

1. Disentir de la línea principal de pensamiento, aunque sea únicamente para provocar el conflicto… ya sea con un miembro del consejo o con el propio CEO, ojo.

2. Resultar “incomodo” en cuanto a las preguntas que realice y a donde lleven las respuestas

3. Velar por el “alma” de la empresa, su lado humano

4. Cuestionar las verdades establecidas y los “siempre se ha hecho así”

5. Atreverse a “volar”, a pensar de forma atrevida y sin restricciones… encontrando posibilidades incluso donde parece no haberlas

6. Pensar a largo plazo, y valorar el impacto de decisiones que a corto plazo puedan parecer interesantes

REQUISITOS DEL PUESTO:

• El sentido común debe ser su principal característica y arma, ya que deberá ser capaz de cuestionar y ofrecer opiniones muy diversas, aderezado con unas pizcas de escepticismo, visión e inconformismo.
• Se trata de un puesto que debe aportar una gran seguridad en si mismo, pero sin que ésta se torne en autocomplacencia.
• La tolerancia al desánimo y la resilencia son características personales imprescindibles, ya que no ayuda a ser popular el cuestionar las ideas y disentir por defecto.
• No existe característica alguna que lo limite en cuanto a edad, sexo…etc, sino que más bien se trata de una persona que aunque tenga experiencia es capaz de valorar las cosas como si fuera la primera vez que las oyera (shoshin)

Como podemos ver, no hablo de un coach, hablo de algo más, una figura que trabaje al más alto nivel en la empresa (da igual que sea una startup o una multinacional) y que tenga la confianza y valor para decir:

Tío, la has cagado

Se trata pues de alguien que nos ayuda a pensar y trabajar mejor, que desafía nuestro intelecto y conciencia… porque nosotros no tenemos todas las respuestas. Conozco ya algunas empresas que han decidido institucionalizar éste tipo de figuras, en lugar de hacer lo habitual: destituirlo y ponerlo en puestos de poca visibilidad por atreverse a cuestionar la verdad (¿el dogma?) de la empresa.

Si somos valientes, un “pepito grillo” puede ser una estupenda incorporación para nuestra empresa, y nos puede ayudar a romper las dinámicas habituales del status quo y empujarnos en la carrera de la innovación… sólo tenemos que tragarnos nuestro ego, asumir que no siempre tenemos la razón y empezar a buscarlo.

¿QUE OPINAS? ¿QUIEN SERÍA EL PEPITO GRILLO EN TU EMPRESA?

No cabe duda de que se trata un problema estructural de España (aunque es algo que empiezo a cuestionarme, tras leer  “Desmontando el gran mito de la productividad española”, artículo que me envió un alumno), pero en absoluto es “culpa” de las fabricas: en un país donde los servicios representan más del 68% del PIB y del 65% del empleo en España, la hora es la medida clave de la productividad.

¿Qué es lo “importante” EN la productividad?

El dato anterior creo que pone en contexto el tremendo impacto que tiene el cómo gestionamos a nuestra gente, ya que según nuestro estilo de dirección, qué midamos y qué premiemos incentivaremos uno de los siguientes comportamientos, que conforman lo que para mi es la escalera de madurez de la productividad:

1. PRESENCIALIDAD: Estar físicamente en el puesto de trabajo (no necesariamente trabajando) al menos el números de horas que conforman la jornada… posiblemente (y por desgracia) la forma de trabajo más habitual.

2. ESFUERZO: A diferencia del caso anterior, en este caso se trata de trabajar durante las horas que conforman la jornada… no necesariamente en lo importante y que más resultados produce para la empresa.

3. PRODUCCIÓN: En esta ocasión se produce un salto cualitativo, y lo importante no son las horas trabajadas sino el trabajo producido… la persona se encamina a producir  más resultados, no más horas. El binomio eficacia-eficiencia toma un papel protagonista.

4. PRODUCTIVIDAD: Si en el punto previo se hablaba de producir más resultados, en éste lo importante es evitar el trabajo no productivo ahorrando esfuerzos. Supone dejar de fijarse en el trabajo concreto para entender la causa raíz del problema y solucionarla, ahorrado trabajo futuro. Por ejemplo:

¿que es más importante, arreglar el filtro del coche cada vez que se estropee de forma muy eficiente o dedicar un rato a entender por qué se ensucia….
y arreglar el problema que lo origina?

De todas formas no idealicemos la situación, es muy fácil lanzar el mensaje: “Lo importante no son las horas que se trabajan sino lo productividad”…. pero si no hay un cambio cultural  a la vez en toda la empresa (directivos y empleados por igual), el resultado según mi experiencia será que la gente trabajará menos horas siendo igual de productiva. El cambio mental horas a productividad requiere una nueva  forma de pensar por parte de todos.

Como nos decía hace unos días Máximo Neira:

Lo que no se piensa con la cabeza
se aguanta con la espalda

¿CÓMO MEDIMOS LA PRODUCTIVIDAD?

Aunque el sentido común nos dicta que lo que deberíamos medir es la producción de cada empleado y no las horas trabajadas, y seguro que muchos de los lectores estarán sacudiendo la cabeza y diciendo con suficiencia que “parece mentira que haya gente que no lo haga”, seamos realistas: ¿cual de estos comportamientos es más fácil que sea considerado positivo (y no digamos ya premiado) en una empresa?:

a) Un empleado que trabaja hasta las 20 y que saca una media de 15 expedientes/día

b) Un empleado que sale a las 17 pero que es capaz de producir 20 expedientes al día

Lo cierto es que, si alguien lo midiera, a nadie se le ocurriría premiar al empleado a) … pero la realidad es que no medimos la productividad, sino las horas…. en mi opinión por varios factores que creo son las causas raíces sobre las que deberíamos trabajar antes de dar el salto de horas a productividad:

• Unos directivos que han interiorizado una cultura muy equivocada sobre cómo funcionan las empresas y la relación empleado-directivo, y que piensan que si su equipo no hace horas extra será percibido como poco productivo… además, los empleados se deben a la empresa y deben entregarse a ella en cuerpo y alma (no hablemos de esclavitud que ahora está mal visto)
• Un aborregamiento de algunos empleados (si, has leído bien), que prefieren trabajar por horas (requiere pensar menos) que responsabilizarse de su trabajo y darse cuenta que ellos son la base de la productividad
• Problemas personales… conozco tanto a directivos como a empleados que, por carecer de una vida personal sana y feliz, prefieren pasar el día en la empresa en lugar de con su familia o amigos.
• Una capa de directivos que está tan sobrecargada, y que dedica la mayor parte de su jornada a “pelear en el barro” que no tiene tiempo para estar controlando que objetivos se cumplen y cuales no, si éstos son realistas, si hay que replanificar…. en lugar de pararse y pensar

¿CÓMO INCENTIVAMOS LA PRODUCTIVIDAD?

No vale con que nos quejemos amargamente de que nuestra gente no es productiva… no sólo se trata de qué es lo que desearíamos, sino del comportamiento que de verdad incentivamos: aunque de boquilla no paremos de repetir que lo importante es el trabajo producido y no las horas dedicadas, si nos dedicamos a controlar la hora de salida de la gente (y no la de entrada, curiosamente) ¿que comportamiento incentivamos con esta forma de actuar?

El efecto de esto es que los empleados productivos se ven absolutamente desmotivados por la situación y acaban emulando los comportamientos de los menos productivos.

Para mi la solución es muy clara (que no sencilla):

  Vamos a dejar de controlar la dedicación horaria de la gente. Debemos definir, conocer y controlar objetivos semanales para todo el equipo, que sean realistas, acordes a las características personales, cumplibles pero desafiantes… y si alguien no viene en toda la semana pero el día que debe entregar ha hecho el trabajo, con suficiente calidad y acorde a lo esperado, sólo cabe premiarlo (y plantearnos si realmente lo habíamos desafiado y aprender)

Un caso de estudio interesante de esto son las madres: en mi experiencia, de media suelen ser mucho más productivas que sus compañeros incluso si tienen reducción de jornada y trabajan menos. ¿Por qué? En mi opinión porque eliminan todos los aspectos superfluos y menos productivos de su jornada laboral, y se centran en lo importante para poder salir a su hora y disfrutar de la familia…. hace ya un par de años escribí sobre la miopía que suponía dejar de lado a éste colectivo, ya que la productividad y la conciliación son grandes aliadas.

Mientras preparaba el artículo di con una ilustración absolutamente genial de onefte.com que creo sintetiza de forma magistral todo lo que hemos comentado:

Si quieres seguir leyendo sobre el tema, te recomiendo los siguientes artículos:

• Productividad y conciliación
• Productividad bien entendida
• Stop&Think: A favor del slow management

¿QUE OPINAS? ¿CUAL ES TU EXPERIENCIA? ¿QUÉ ES LO IMPORTANTE PARA TI?

 

Se trata de una herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue presentada “en sociedad” en “Business Model Generation” un libro absolutamente imprescindible (posteriormente traducido al castellano como “Generación de Modelos de Negocio”). En él además habla sobre las ventajas y desventajas de adoptar distintas estrategias de ingresos (freemium, long tail…) y su relación con las herramientas de los océanos azules.

Sin embargo, llevo bastante tiempo resistiéndome a escribir sobre el lienzo de modelos de negocio porque, como sucede con casi todas las herramientas, la gente tiende a considerar que trabajar en innovar su modelo de negocio pasa por “pintar” un canvas… y no la reflexión sobre el planteamiento estratégico de cada uno de sus elementos, las relaciones que se producen o el impacto al modificar un punto… Porque ya se sabe:

Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos

En cualquier caso, creo que los lectores del blog entenderán sin duda que una buena reflexión sobre el modelo de negocio va mucho más allá de “pintar” un modelo de negocio… ahí queda mi advertencia.

El business model canvas se compone de 9 bloques que representan las áreas clave de una empresa y que debemos estudiar en nuestro modelo de negocio:

COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO

SEGMENTOS DE CLIENTES

Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente: ¿Cuales son nuestros segmentos de clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran publico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?

PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente (si somos avezados, del trabajo – job to be done- que resuelves para tu cliente)… y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa. También habla de nuestra estrategia competitiva… ¿precio? ¿personalización? ¿ahorro? ¿diseño?

CANAL

En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: ¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?. El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra….

RELACION

Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más complejos de tangibilizar: ¿que relación mantendremos con nuestros clientes? ¿que va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño de servicios (service design es una metodología básica)

FLUJOS DE INGRESOS

Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa… hace tiempo mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores, donde veíamos que había muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripción, freemium…etc

RECURSOS CLAVE

Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Una de las más claras el el hecho de consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad

ACTIVIDADES CLAVE

De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de producción, marketing…etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor via una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones.

ALIANZAS

En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantías,  que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.

ESTRUCTURA DE COSTES

En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar diseñar un modelo de negocio escalable… sin duda una de las áreas donde más se puede innovar.

Aunque éstas son realmente las áreas clave, en la práctica se utiliza una simplificación del business model canvas (estéticamente hablando) para el diseño de modelos de negocio que facilita el trabajo con el modelo:

EJEMPLO: CASO DE ESTUDIO DEL BUSINESS MODEL CANVAS

Posiblemente la mejor forma de comprender algo es con un ejemplo, así que he decidido utilizar como caso de estudio uno de los negocios considerados como más innovadores (y ejemplo “de manual” de un océano azul) para la ocasión: NESPRESSO.

• PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “el mejor café que puedas tomar, en tu casa”
• CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado a uno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de empresa/profesional
• CANAL:: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono, tiendas físicas, postal o internet.
• RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a través del club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera.
• INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la venta de cápsulas (modelo bait&hook), mientras que un flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología)
• RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursos que utiliza Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas y la publicidad.
• ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las fabriles (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso.
• ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversos fabricantes de cafeteras (Krupps…etc).
• COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción y coste de la logística

CONCLUSIONES

Como hemos podido comprobar, el lienzo de modelos de negocio o business model canvas es una estupenda herramienta que nos ayuda en el proceso de diseñar e innovar sobre nuestro modelo de negocio… ¿pero cuales son sus principales ventajas y desventajas?  

VENTAJAS

• Ayuda al pensamiento estratégico, ya que nos ofrece una visión a alto nivel del modelo de negocio
• Permite entender las interrelaciones entre los distintos elementos del modelo, clave para valorar en escenarios ¿y si..? el impacto de cada cambio
• Se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como las que provienen de la estrategia de los océanos azules, mapas de empatía…etc.

DESVENTAJAS

• Excesivamente poco concreta, no es adecuada para pensamiento más operativo (es decir, no nos sirve para todo como algunos creen).
• No muestra a todos los actores clave, ni sus relaciones entre ellos (el modelo de operaciones)
• Por ser tan vaga podemos caer en el error de pensar que el business model canvas ES nuestro modelo de negocio, y no únicamente una abstracción de sus elementos clave.

Existen muchas otras formas de representar modelos de negocio, así como otras herramientas capaces de ayudarnos a trabajar de mejor forma sobre la innovación o nuestra estrategia que iremos analizando periódicamente en sucesivos artículos…

¿QUE OPINAS? ¿TE PARECE ÚTIL? ¿PARA QUÉ LA HAS USADO TU?

¿PORQUE NO TRABAJAMOS SOBRE EL MERCADO? GENERACION DE DEMANDA

Aunque pueda parecer obvio, la mayoría de los estrategas “de toda la vida” hacen una tímida mirada al mercado, valorando si es posible hacer pequeños ajustes de planteamiento, siendo su máximo exponente de creatividad sugerir abrazar una estrategia de internacionalización si la empresa todavía no la ha abordado…

Creo que sin duda debemos trabajar sobre el denominador de la ecuación (COSTES), pero me consta (¡vaya, un juego de palabras… que ocurrente!) que la gran mayoría de empresas ya han pasado por ahí… así que es momento de plantear una nueva mirada al mercado. Si queremos hacer crecer el numerador (RENTABILIDAD=INGRESOS/COSTES) necesitamos hacer crecer nuestra cifra de negocio, lo que implica tomar decisiones importantes sobre QUÉ ofrecemos al mercado y CÓMO lo ofreceremos… ya que:

"Si los cambios afuera van más rápidos que los cambios adentro… el fin está cerca"  Jack Welsh

Para dar respuesta a este planteamiento existen un numero nada despreciable de aproximaciones innovadoras, exponentes de ese nuevo management en el que algunos creemos, y que nos pueden ayudar… la mayoría de ellas derivadas de diseñar nuestro modelo de negocio como un elemento integrado en el que tanto los aspectos internos (estructura de empresa, sobre los que hemos ya discutido) como los externos (enfoque de mercado) deben trabajar en armonía.

Concretamente desde el  plano de la innovación estratégica nos podemos plantear una serie de actividades destinadas a mejorar el numerador, (y que en general enlazaré con artículos que ya he escrito sobre el tema, por lo que si quieres saber más basta con que hagas click en el titulo del punto):

1. Reevaluar nuestro mercado: Es habitual que los principales límites que acotan nuestra actividad empresarial los hayamos puesto nosotros mismos, consciente o inconscientemente. A veces basta con hacerse la pregunta “¿En que negocio estamos?” para entender cómo nos clasifica el cliente… lo que ofrece no pocas oportunidades de crecimiento.

2. Ser creativos en las vías de ingresos (y no, no hablo de actividades ilegales), asociadas a nuevos modelos de negocio: somos habitualmente muy tradicionales en las posibles vias de generación de ingresos en nuestras empresas (lo que la mayoría llama modelos de negocio): podemos abarcar desde modelos de ingresos por suscripción, planteamientos de larga cola, modelos de negocio de varios lados con subvención, planteamientos de caña y anzuelo… el límite lo pone nuestra imaginación, y sobre todo, los clientes.

3. Resegmentar nuestro nicho: Una práctica que suele funcionar bastante bien es  reenfocar uno de los nichos en los que la empresa, advertidamente o no, está funcionando bien. Puede pasar por utilizar un nuevo marco de referencia (modelo de negocio) con el que dar servicio, o simplemente por hacer foco en un nicho con unas necesidades específicas no servidas completamente (es decir, nichos infraservidos) o por el contrario, nichos donde las necesidades del cliente están excesivamente servidas (palanca sobre la que han actuado habitualmente las estrategias low-cost)

4. Hacer una mirada diferente a nuestros clientes y no-clientes: Tendemos a utilizar clasificaciones muy estándares y segmentaciones  excesivamente amplias para dirigirnos a nuestros clientes. Una buena idea es unir a nuestros clientes por las características que los unen (interés en resolver un problema) en lugar de las que los separan (perfil socio-demográfico). Por otro lado, como ya comentamos en su momento y aunque complejo, suele dar estupendos resultados identificar quienes son nuestros no-clientes, es decir, aquel segmento de usuarios que no nos compra ni a nosotros ni a nuestra competencia (por ser demasiado caro, complicado…etc)

5. Replantear nuestra propuesta de valor e ir más allá de la “necesidad” del cliente: Tendemos a centrarnos en resolver de la manera más óptima posible la necesidad que nos transmite el cliente, esto es, lo que él dice que necesita… lo que en muchos casos da lugar a ofertas que no funcionan, porque: TODOS LOS CLIENTES MIENTEN. Ésto se debe a que no hemos entendido que el cliente realmente expresa una necesidad de resolver un trabajo (¿compramos máquinas taladradoras porque nos gustan o porque necesitamos resolver el trabajo de colgar un cuadro?). Con éste planteamiento, si entendemos los trabajos emocionales, el contexto, los relacionados y otros aspectos tales como qué pasa ántes y después de consumir, podremos ofrecer algo que realmente necesite y por lo que esté dispuesto a pagar.

6. Hacer un foco en la experiencia de cliente y rediseñar cómo prestamos nuestros servicios: Estamos acostumbrados a entender como importante únicamente un segmento de la cadena de compra del cliente, sin considerarla como algo que debe ser valorado extremo a extremo y de forma integrada. Debemos considerar y entender como mejorar al menos los puntos de contacto en los siguientes pasos: identificación y detección de la oferta –> evaluación –> compra –> soporte –> baja. Si entendemos así la cadena del servicio seremos capaces de diseñar la experiencia del cliente de forma óptima, lo que nos llevará sin duda a incrementos importantes en los ingresos.

Desgraciadamente ninguna de éstas apuestas causa efectos para mañana, por lo que si la situación es desesperada deberemos buscar otro tipo de medidas desesperadas. Sin embargo, si manejamos el medio plazo, es posible darle la vuelta a la tortilla… solo debemos tener el valor y voluntad de hacerlo. Sin duda debemos esforzarnos, pero sobre todo, trabajar con cabeza:

Work longer, work harder… but above all, work smarter

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS ASPECTOS DEBEMOS CONSIDERAR?

LA IMPORTANCIA DE LA ESCALABILIDAD PARA TU NEGOCIO

Una vez  descritas y comprendidas (articulo previo) las diferencias entre ambos enfoques, sus ventajas y servidumbres, es hora de comenzar a indagar un poco más en las palancas que podemos utilizar para crear un modelo escalable que poder plasmar en nuestro plan de negocios.

Una de las palancas de un modelo de negocios escalable, consecuencia de que los costes fijos son bastante estables (o al menos crecen de forma lineal) es vigilar como indicador clave (y tratar de reducir al mínimo) el coste de los materiales vendidos (COGS)… lo que incluye no sólo el propio coste de producir el producto o servicio, sino todos los costes adicionales de incluir el producto en el stock y venderlo (desde los costes de logística hasta los de producción). Es un indicador que desvela el coste variable de producir cada unidad.

Resulta fácil de entender si ponemos como ejemplo las habitaciones de un hotel:

El vender una noche en una habitación de hotel supone un número más o menos estable de costes fijos (costes hundidos realmente)… pero lo realmente determinante son los costes de los materiales vendidos, es decir, lo que cuesta “producir” (alquilar) una noche esa habitación (en comparación con no hacerlo):

• Amenities (jabón, champú, pasta de dientes…)
• Limpieza de la habitación
• Lavandería (sabanas, toallas…etc)
• Agua, Luz…etc.

Estos son los números que realmente se evalúan por parte de la gerencia del hotel a la hora de decidir si poner una habitación como disponible o no a un coste X, ya que cualquier ingreso que cubra esos costes es mejor que tenerla vacía…

Los modelos de negocio en Internet, basados en la web, en software, o en aplicaciones móviles típicamente nacen con un grado de escalabilidad muy superior a un modelo de negocio basado en activos físicos, ya que aunque puedan tener unos costes fijos iniciales altos, su coste de materiales vendidos es muy contenido. De hecho, en algunos casos (contenido generado por el usuario, enfoques virales) éste coste se acerca a cero, lo que supone unos beneficios potenciales muy grandes….

Pero esto no quiere decir que no podamos integrar la escalabilidad al diseñar los cimientos de un nuevo modelo de negocio, sea offline u online. La clave, sin duda, está en el diseño de la estructura de costes… y su dependencia del capital humano: un modelo de negocio cuya estructura de costes dependa mucho del trabajo realizado por el personal como unidad de ingreso no es escalable (es decir, todos los de servicios)

¿CUALES SON LAS VARIABLES CLAVE?

En cualquier caso, no se trata de una batalla perdida si el negocio de la empresa es poco escalable. Podemos complementar modelos “offline” con modelos “online”, para dotar al menos a una parte de las líneas de negocio de enfoques escalables. Como ejemplo, podemos mirar el sector de la banca, que ha sabido dar éste paso con sabiduría:

La banca ha dependido tradicionalmente de una estructura fija y no escalable en sus oficinas bancarias (personas con el rol de cajeros) para atender a sus clientes. Hace varios años, se incorporaron los cajeros automáticos (ATM) para intentar aliviar la carga de los empleados que actuaban como cajeros.. y sobre todo, para empezar a hacer escalable un modelo no escalable. Pero el modelo todavía era muy poco escalable, ya que dependía del número de cajeros desplegados y de su ubicación. Para romper por fin con el famoso bloqueo recursos=ingresos, se desplegó la banca online… que por fin hacía razonablemente independiente el número de clientes atendidos de los recursos invertidos en atenderlos, ya que se basa en una plataforma

El ejemplo anterior nos da una de las principales claves para hacer escalable un modelo de negocio: diseñar y buscar procesos de autoservicio en los que los clientes puedan disminuir algunos de los costes fijos que tenemos en nuestro modelo de negocio. Otro ejemplo son los sistemas de comercio electrónico o las estrategias de personalización masiva, en los que se permite a los clientes interactuar con sistemas que les ofrecen personalización, pero de forma automática y sin consumir apenas recursos propios. Como ejemplos de negocios que han utilizado ésta estrategia:

Algunas empresas de venta de hierro han complementado su modelo de negocio tradicional, en el que el cliente compra planchas, vigas y elementos de hierro de medidas personalizadas a través de una fuerza comercial, con un sitio web donde se ofrecen a mucho mejor precio éstos mismos elementos con unas medidas estandarizadas, y donde el cliente puede personalizar únicamente unos pocos atributos y hacer el pedido online.

Otra de las claves al diseñar modelos de negocio escalables es sin duda la capacidad de anticipación:  el que la escalabilidad ofrezca un margen lineal y controlable de crecimiento en la estructura de costes tiene una implicación importante:

Si no somos capaces de prever las necesidades de crecimiento (o decrecimiento)
de la estructura de costes, no podremos ofrecer servicio…  lo que posiblemente implique problemas con el flujo de ingresos

Imaginemos que Facebook, como empresa paradigmática de un modelo de negocios escalable, no dimensiona correctamente sus recursos más importantes (sus servidores) y que se produce un pico de carga que hace que caiga la plataforma… sin duda es una situación que estoy seguro Mark Zuckerberg no quisiera vivir.

Lo anteriormente dicho tienen otra implicación importante, pero en el sentido contrario: no queremos disponer de capacidad de producción ociosa consecuencia de haber sobredimensionado en previsión de un posible pero no probable pico futuro, ya que ésta supone unos costes que podríamos retrasar en el tiempo. Igual de importante es no infradimensionar como sobredimensionar. Esto supone que debemos diseñar procesos, indicadores y umbrales capaces de alertar con una cierta antelación la necesidad futura de recursos que den soporte al modelo de negocio.

La clave de un modelo de negocio escalable es pues la adaptación, y por tanto, debe poder decrecer de forma igual de fácil que escala… aunque obviamente debemos diseñarlo para su crecimiento. En éste escenario, nuestra obsesión debe ser alcanzar economías de escala, donde el crecimiento no sólo no genere más estructura, sino que disminuya los costes de producción.

Por ejemplo, es típico que consigamos mucho mejores precios de nuestros proveedores cuando manejamos grandes cantidades de compras, o podamos fabricar mucho más barato cuanto más produzcamos (hasta el famoso límite que comentábamos antes…)

Por último, y consecuencia de la tesis que defiendo, el modelo de negocio lo debemos considerar un todo… por lo que es posible diseñar cambios en algunas de sus dimensiones para reforzar la escalabilidad: La estrategia de ingresos que escojamos puede potenciar su escalabilidad (o hundirla, si se escoge una inadecuada). Por ejemplo, las estrategias de ingresos basadas en suscripción potencian la escalabilidad del modelo, ya que permiten disponer de:

• Predicción de la demanda
• Economía de escala, ya que es posible negociar con proveedores mejores precios
• Flujos de financiación (NOF) negativos: los clientes pagan a corto plazo (contado/30 días) y a los proveedores se les paga a un plazo superior… con lo que el negocio es generador de caja.

En consecuencia, y resumiendo lo anteriormente visto, las claves de un modelo de negocio escalable son:

1. Autoservicio

2. Anticipación

3. Dimensionamiento

4. Economías de escala

5. Estrategia de ingresos

Existen múltiples ejemplos de negocios que basan su competitividad en cómo han innovado en su modelo de negocio, y gran cantidad de los modelos tradicionales están realizando o han realizado su transición a modelos escalables: subastas, venta directa, brokers, banca, publicaciones editoriales, media, reclutamiento…

De todas formas, y como siempre, pongamos el foco donde es necesario: es una estupenda idea el diseñar un modelo de negocio con la escalabilidad como característica base… pero si no somos capaces de generar demanda y crear flujos de ingresos importantes y recurrentes, no servirá de nada.

¿Entonces no es posible hacer escalable un negocio de servicios?

Por definición sí, pero podemos adoptar una serie de pautas para al menos intentar hacerlos algo más escalables, principalmente intentando estandarizar lo máximo posible los servicios, optimizando y procedimentando al máximo… pero en mi opinión personal es una mala vía para servicios de formación, consultoría…etc dado que nos puede llegar a ofrecer a nuestros clientes enfoques “enlatados” que al final consiguen comoditizar nuestros servicios. Particularmente yo creo en en enfoque más artesano, tal como se describe en la declaración de consultoría artesana.

Dicho esto, no quisiera cerrar sin intentar romper la creencia de la nula escalabilidad de los modelos basados en servicios, poniendo como ejemplo el enfoque adoptado por Alex Osterwalder (autor del libro imprescindible “Generación de Modelos de Negocio” y padre del business model canvas), tal como apuntaba Javier González en los comentarios del articulo en el que definíamos qué es un modelo de negocio escalable):

Ostwewalder ha conseguido complementar un modelo de negocio no escalable por definición (consultoría, conferencias, formación) con elementos que sí son escalables y refuerzan su propuesta de valor: Venta de un libro Aplicación para iPad Sponsors

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTRAS CLAVES SON IMPORTANTES?

En éste artículo he intentando desgranar varias de las ideas que me han asaltado mientras corría durante el último año, y que en su momento iban a dar forma a un libro…

El título, deliberadamente mediático, tiene su origen en un proyecto de libro que finalmente no verá la luz, y en el cual he estado trabajando de forma descontinuada desde hace algo más de un año. ¿El motivo? Los sospechosos habituales: falta de tiempo, foco.. y sobre todo, dos nuevos libros (cuya temática no será ajena a los lectores del blog) en los que estoy empezando a trabajar junto con algún otro creyente del nuevo management (¡en el futuro, más información!)

Debido a ello he pensado que es mejor publicar un planteamiento muy resumido de algunas de las partes que daban forma a la obra, y que, a pesar de estar en una etapa muy embrionaria, creo que pueden aportar alguna idea aprovechable.

Sirva como descargo (o como declaración de intenciones) que soy un apasionado de correr… suelo decir de broma que empecé a correr para cuidarme y estar sano, y que sin embargo ahora corro para pensar… es “mi momento” creativo, de donde han surgido muchos de los artículos de éste blog y por tanto, una de las partes que más valoro de mi vida. De hecho, uno de mis libros favoritos es el genial “De que hablo cuando hablo de correr” de Haruki Murakami, y que logra aunar en una sola obra dos de mis principales pasiones: correr y escribir.

Creo que correr es una de las mejores y más recomendables actividades en las que puede dedicar su tiempo cualquier persona, especialmente si se trata de alguien con la imperiosa obligación de pensar a largo plazo: permite descargar adrenalina, tonifica el cuerpo, nos carga de energía y además, y una vez estás un poco en forma, te ofrece un espacio de tiempo en el que olvidar el cuerpo (embarcado en una actividad extenuante y mecánica) y dejar vagar nuestra mente…

Finalizado éste alegato, creo que lo más conveniente es entrar a la sustancia del artículo: ¿Que puñetas tiene que ver el management con tan saludable ejercicio?. Creo que en realidad existen muchos paralelismos que podemos encontrar entre ambas actividades y que pueden aportar mucho a la disciplina de la gestión:

• La mejor forma de aprender a correr… es corriendo. No vale sólo con leer libros, asistir a cursos teóricos o filosofar sobre la actividad. En el mundo del management sucede de forma similar: nos empeñamos en leer mil libros (ojo, soy un fan de ésta actividad.. pero no sólo de ella), en asistir a eternos cursos teóricos en los que discutimos casos de éxito de empresas diferentes sucedidos en circunstancias absolutamente diferentes a las nuestra. ¿No sería mucho mejor aprender de los “casos de fracaso”?. El otro día mi amigo Antoni Flores decía una frase con la que me siento muy identificado:

Empecé a escribir por la necesidad de teorizar el día a día profesional….  
según parece voy al revés: primero practico y después teorizo

• … pero si es importante planificar nuestro entrenamiento. No se trata de obsesionarse por realizar un exhaustivo plan teórico para acometer el entrenamiento, detallado, formal y estructurado a la antigua usanza… Se trata de reflexionar sobre: QUÉ queremos conseguir, Que PLAZOS manejamos y con que RECURSOS contamos. En el mundo empresarial sucede lo mismo… hay gente que se obsesiona con minuciosas planificaciones estratégicas que intentan capturar una realidad desconocida y modelarla.. lo que es imposible. No digo que no sea necesario planificar, pero sin duda es más importante EJECUTAR.

• Es mejor correr mirando hacia adelante, hacia la línea de horizonte que a nuestros propios pies. El hecho de mirar hacia adelante no sólo favorece una mejor postura para correr, sino que además potencia el mantener un ritmo adecuado a las circunstancias del terreno futuro. En las empresas, como consecuencia de un planteamiento de la figura del directivo a mi juicio errónea, solemos avanzar obsesionados por los resultados a corto plazo, sin tener en cuenta la importancia del largo plazo (causa raíz, entre otras de los actuales problemas económicos)… ¡eso sí, manteniendo un ojo en el día a día!

• Rodéate de gente mejor que tú para correr (si puedes).. solo así progresarás. Es muchísimo más complicado que correr sólo, puesto que estarán empujando tus límites diariamente. Correr sólo es un buen ejercicio ocasional, puesto que potencia la introspección y el pensamiento estratégico (luego hablaremos más de esto), pero sin duda lo que más empuja tu nivel físico es correr con gente mejor que tu. En la empresa, sucediendo lo mismo, tendemos a rodearnos de un ejército de clones que, aunque puedan superarnos, bien se guardarán de demostrarlo. Un equipo mejor que tu, diferente y muy diverso (en todos los aspectos de la palabra) sin duda mejorará de forma importante los resultados de la organización… aunque será mucho más dificil de gestionar. El otro día escuché la frase:

Gestionar en equipo de gente creativa y altamente diversa
es como intentar pastorear un rebaño de gatos

• Acostúmbrate a correr por terrenos y desniveles diferentes. Una de las principales trampas en las que todo corredor cae alguna vez es la autocomplacencia: uno se acostumbra a correr la misma distancia, a la misma velocidad y por el mismo terreno todos los días… lo que hace que al ser enfrentado con un recorrido diferente (en intensidad, pendiente…etc) se vea incapaz de abordarlo con solvencia. Esto de forma muy similar nos sucede en el mundo de la empresa: acostumbramos a trabajar siempre en los mismos sectores, explotando los mismos clientes y sin realmente hacer un esfuerzo creíble en innovar (en el mejor de los casos, pequeñas innovaciones incrementales que no requieren arriesgarse). Hay que reinventarse TODOS LOS DIAS.

• Si empiezas corriendo a toda velocidad, lo normal es que te desfondes pronto. Es mejor empezar de forma gradual, analizando las sensaciones de la carrera y, una vez realizado el ejercicio de calentamiento y conocido el estado físico, llega el momento de darlo todo. En la mayoría de empresas operamos así con los lanzamientos de nuevos productos o líneas de negocio: invertimos mucho tiempo en extensísimos planes de negocio que predicen cómo reaccionarán clientes que no conocemos, y cuando lanzamos, lo hacemos con todos los medios e invirtiendo muchísimos recursos. ¿Y si en lugar de enfocarlo así, planificamos los elementos importantes del plan de negocio (el análisis, mas que la parte formal) y empezamos de forma básica y barata, probando que las hipótesis sobre las que se basan nuestras proyecciones son correctas?

• Unas zapatillas o un pulsómetro de última generación no harán que corras mejor. Algunos de los mejores atletas del mundo corren descalzos… ¿y nosotros invertimos una parte considerable de recursos económicos en unas zapatillas?. Lo importante es correr. En las empresas, en lugar de obsesionarnos (e invertir de forma acorde) en nuestra propuesta única de valor, lo que hacemos es comprar las más punteras (y caras) herramientas… ¿no será mejor buscar las que de verdad necesitemos y el resto invertirlo en mejorar nuestra proposición de valor?

Hay muchos otros paralelismos que podemos explorar (¿me cuentas alguno?), pero a mí me estas reflexiones me han ayudado a ser mejor profesional (¡ojo…y lo que me queda!!!)…

¿QUE OPINAS?

Hace ya algún tiempo estuvimos hablando de uno de los males que atenaza nuestra productividad, y que ataca con especial virulencia a las organizaciones españolas: las reuniones.

¿Cuales son las claves que nos ayudarán a sobrevivir a las mismas, e incluso, conseguir algún resultado de ellas? (si, es posible)

Como vimos hace algún tiempo, la única forma de atajar este problema pasa por un cambio cultural, por decir “basta” como organización. Demasiadas veces se ha intentado enfrentar el problema con iniciativas aisladas, personales en muchos casos, que sólo han tenido un éxito parcial… y es que, no olvidemos, que:

Estar reunido NO es lo mismo (necesariamente) que estar trabajando.

Para conseguir ese cambio cultural existen varias fases en las que focalizarnos: anteriormente hablamos de cómo planificar correctamente las reuniones…. cosa que no sirve de nada si no las llevamos a cabo correctamente, aspecto sobre el que nos vamos a centrar hoy (y que en ThinkWasabi resumen muy bien)…

Asumiendo que la reunión ha sido planificada correctamente, existen algunos puntos importantes en los que debemos enfocarnos en nuestro afán de cambiar la cultura de la organización (tarea harto difícil pero no imposible):

• PREPARACIÓN: Asumiendo que se ha planificado correctamente la reunión, todos los asistentes a la misma tienen claro:
  - Que puntos concretos se van a tratar
  - Que papel se espera de ellos en cada punto
  - Cuanto tiempo tiene asignado cada punto
  - Que información previa / documentación deben haber leído (y asegurarse que lo han hecho!)
  – Que tipo de reunión es: Informativa / Discusión / Pedir permiso

• PUNTUALIDAD: Una de las cosas que invariablemente provoca retraso en las reuniones son las “pequeñas faltas de puntualidad”. No hablo de esa persona que llega 15-20 min tarde, sino del continuo goteo de asistentes cada 2 minutos… que produce que desde el primero al último pueda haber transcurrido hasta 15 minutos perdidos. Para ello, nada mejor que establecer alguna regla que incentive la puntualidad: la última persona que llegue a la reunión con más de 3 minutos de diferencia con el último debe pagar una multa de 1€, que irá para el bote compartido de las galletas / cafés / cervezas… ( lo que produce el beneficio añadido de que cuando el bote se gasta en cervezas /cafés, se une el equipo)

• COMIENZO: Se debe comenzar leyendo el orden del día, lo que pone a todo el mundo en “la misma página”, y preguntar si alguien quiere introducir algún cambio. Si en este momento (o realmente en cualquiera) sentimos que somos meros espectadores, y no vamos a aportar nada, debemos invocar sin dilación la regla de los dos pies (y no ser censurados por ello, ojo!):

Si donde estas no puedes aportar valor o contribuir en algo…
utiliza tus dos pies para ir a un lugar donde SI puedas

• ESPACIO:  El espacio donde se celebre la reunión debe ser adecuado para ello, es decir, las condiciones de la sala deben cumplir una serie de mínimos. Dicho esto, cada día encuentro más atractiva la idea postulada por el genial Seth Godin: ELIMINAR LAS SILLAS DE LA SALA. Aunque a primera vista pueda parecer una pequeña barbaridad, la realidad es que obliga a concretar, y no perder el tiempo… ¡piénsalo!

• MODERACIÓN: Para que esa agenda pase de la “expresión de deseo” a la “realidad”, el papel del moderador cobra una importancia crucial. Debe existir una persona en la reunión que se encargue de hacer que la gente no salga de la “hoja de ruta” y discuta los temas que están en la agenda, controle los tiempos y cuando sea necesario sea capaz de decir: “No estamos avanzando por esta vía: dejemos éste tema para otra ocasión”… Es un papel complicado, y requiere un balance exquisito entre autoridad, control y apertura, bastante difícil de lograr (también resulta crítico en otro tipo de reuniones, como las llevadas a cabo utilizando los “Seis Sombreros para Pensar” de E. De Bono… de las que hablaremos en alguna otra ocasión (muy útiles para pensar conjuntamente de forma efectiva)

• DURACIÓN: En el anterior post se daban algunas ideas sobre lo que se debe considerar como una duración adecuada de una reunión, al menos durante la planificación. La realidad es que en general no debería superar la hora, ya que si no la atención disminuye de forma drástica, como se muestra en el gráfico. Una idea interesante es aplicar la técnica del pomodoro a la reunión: Se marca la duración de la reunión en un reloj con alarma… y al agotarse el tiempo y sonar la campana, automáticamente se acaba la reunión (es sorpréndete lo bien que funciona!)

•  TOMAR  NOTAS: Es especialmente importante que, además de que cada participante tome sus notas de una forma correcta, tal como hablamos hace algún tiempo, exista una persona encargada de redactar un acta “2.0” (muy sencilla y operativa, tal como nos proponen en Optima Infinito). Además, es recomendable tomar fotografías de esquemas, figuras…etc. dibujadas en cada pizarra y enviarlas a posteriori como material de soporte (o colgarlas en la herramienta interna de colaboración, en caso de disponer de una). … y siempre he opinado que si alguien no toma notas en una reunión es síntoma inequívoco de que no debería estar en ella.

• FINALIZAR: El objetivo último de la reuniones es TRANSFORMAR DECISIONES EN ACCIÓN. Para ello, a lo largo de toda la reunión, pero especialmente al finalizar debe quedar perfectamente claro:
  - QUE acciones concretas se deben abordar (y no “buenas intenciones”, sino acciones únicas y atómicas, con el mismo concepto de “Próxima acción” de GTD)
  – QUIEN es el responsable de ejecutar cada acción
  - CUAL es el plazo para cada una de dichas tareas
  - Si aplica, fecha de la próxima reunión
  

• FEEDBACK: Como sabéis los habituales del blog, soy un devoto de la necesidad imperiosa de potenciar el feedback. Una estupenda idea es colgar una pizarra (o hacer algo similar en la herramienta colaborativa/intranet) donde al salir de la reunión se asignen puntuaciones (de 1 a 5, por ejemplo) a los organizadores de la misma… ¡Es mágico el efecto que produce el feedback, créeme!

Quien te da feedback te hace un regalo… así que cierra la boca, acéptalo en silencio, reprime tu necesidad de justificarte y da las gracias



UPDATE (06/10/2010): Nuestro amigo y lector Lorenzo Martinez sugiere una regla muy interesante: Al entrar a la reunión todos los móviles son silenciados y se dejan en un sitio común, para que nadie se distraiga…

 

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTRAS TÁCTICAS O TRUCOS CONOCES?

Hoy tenemos un artículo invitado de Enrique Martin, en el que hace una interesante reflexión sobre la importancia de gestionar el fracaso y como éste es uno de los principales condicionantes de la innovación… a mi me gustó mucho, así que espero lo disfrutéis.

El fracaso es necesario para alcanzar el éxito y, por lo tanto, es necesario saber gestionar el fracaso para alcanzar el éxito. El fracaso siempre llega, así que debemos aprender a gestionarlo…

En un entorno cambiante como el actual es realmente complicado tener una planificación que se ajuste exactamente a cada una de las cosas que suceden. Algunas organizaciones aciertan más que otras, pero es muy difícil hacerlo correctamente por la cantidad de variables que influyen en un resultado de la vida real. Nadie tiene la bola de cristal para predecir el futuro. Sin embargo, sí que podemos, además de planificar, intentar adaptarnos en la medida de lo posible a ese entorno cambiante y para ello necesitamos arriesgar en decisiones que nos ayuden a alcanzar el éxito en algunas ocasiones y el fracaso en otras. Todos buscamos el éxito, pero creo que en las organizaciones y en el comportamiento humano es necesario fracasar para aprender y alcanzar el éxito. Estoy convencido que, aunque es posible el éxito sin fracasar, un éxito sin fracaso no perdura en el tiempo.

Un ejemplo de aprendizaje sin miedo al fracaso son los niños con la tecnología. Estos nativos digitales tocan los botones de un ordenador sin miedo a que pase algo malo, fracasan innumerables veces cuando empiezan a manejar cualquier dispositivo electrónico y todos esos fracasos hacen que aprendan mucho más rápido a manejar cualquier dispositivo que una persona mayor con ese miedo constante a romper algo, a fracasar. Como primera conclusión de esta reflexión puedo afirmar que el fracaso basado en la prueba y error mejora el proceso de aprendizaje. En el entorno organizacional, por tanto, podemos afirmar que los procesos de prueba y error mejoran los procesos utilizados.

Lula da Silva, presidente de Brasil, es otro ejemplo claro buena gestión del fracaso. Después de una infancia dura y una vida como líder sindical, se presentó tres veces a presidente del gobierno antes de ser elegido. Estoy convencido que todos esos fracasos previos fueron los puntos más importantes para su éxito como político. Actualmente es uno de las personalidades más reconocidas en el mundo.

El éxito de muchas organizaciones hoy en día está en la innovación. Tener nuevos productos, proveer de nuevos servicios o mejorar cualquier proceso es fundamental para crear valor en las organizaciones. Pero asumir esta innovación supone aceptar que muchas de ellas llevan al fracaso, aunque alguna alcance el éxito. Como directivos debemos asumir que esto es un “pack” indivisible y aceptar ambas partes. Asumiendo la coherencia como uno de los puntos más importantes de un directivo, no tiene sentido buscar la innovación castigando duramente a quien fracasa. No tiene sentido censurar al que no acierta con una propuesta innovadora. Es necesario, mediante el control de gestión, influir en comportamientos innovadores gestionando correctamente el fracaso para que toda la organización piense en propuestas innovadoras.

Como ejemplo de organizaciones con una correcta gestión del fracaso tenemos a Google, donde sus empleados presentan sus propias propuestas de tecnología y algunas de ellas llegan a ponerse a disposición del público. Muchas de esas aplicaciones no han tenido gran éxito, pero gracias a esa predisposición a poder fracasar, hoy en día proveen de aplicaciones líderes en Internet como su buscador o su gestor de correo.

Esta misma filosofía es seguida por grupos de inversores capital riesgo que invierten en organizaciones con altos niveles de riesgo. La gran mayoría de ellas fracasan, pero aquellas que funcionan bien en el mercado permiten generar grandes beneficios que superan con creces las pérdidas de las organizaciones que fracasan.

Si evitamos constantemente el fracaso en las organizaciones porque no arriesgamos, será muy difícil cambiar y adaptarse a ese entorno cambiante. Al final, como la organización no se adapta, muere. Por tanto, las organizaciones deben estar orientadas al cambio y arriesgar para mantenerse en el tiempo, aunque fracasen en algunas ocasiones.

Para forzar el fracaso y mejorar, es necesario sacar a las personas fuera de su zona de confort. Es decir, quitarlos de las tareas que ya conocen y con las que se sienten cómodos para realizar tareas que no conocen. En esta situación, lo más normal, es fracasar al principio y aprender de esos errores para realizar la tarea correctamente en el futuro. En este momento se vuelve a sacar a esa persona de su zona de confort para que vuelva a aprender. Al final, todo este proceso no busca “almacenar” conocimiento, sino facilitar el desarrollo de habilidades que permitan adaptarse a los problemas que surgen a diario. De hecho, un buen candidato a Director sería una persona que ha salido varias veces de su zona de control y ha demostrado en diferentes ámbitos que es capaz de fracasar y aprender. Esta persona tiene las habilidades personales para poder adaptarse a cualquier entorno y, si aceptamos que una organización es la sombra de quien la dirige, tendrá la capacidad de dirigir hacía el punto correcto una organización.

Este cambio en la gestión del fracaso es complicado porque depende (mucho) de la cultura de la organización. En las culturas latinas, por ejemplo, los emprendedores que han intentado llevar a cabo algún proyecto y han fracasado, tienen complicado conseguir nuevas inversiones o subvenciones. Sin embargo, la cultura anglosajona, aunque no premia al que fracasa, si que entiende el fracaso como algo normal y en algunos casos como algo positivo porque te ayuda a mejorar y hacerlo mejor en el futuro. Thomas Edison es un buen ejemplo para reflejar esto cuando dijo antes de inventar la luz:

“No he fracasado, he encontrado 10.000 formas de generar electricidad que no funcionan”.

Me asalta la pregunta inmediatamente: ¿habría inventado un latino la luz con ese miedo al fracaso innato en su cultura? Para alcanzar un punto intermedio entre las dos culturas es importante que las organizaciones apuesten por la diversidad. Si en una organización mayoritariamente latina que no corre riesgos incluimos personas de cultura anglosajona sería el comienzo de modificar esta actitud. Además es necesario premiar claramente al que emprende independientemente de su éxito o su fracaso. El hecho de arriesgar debe ser premiado y utilizado como una palanca de cambio en las organizaciones. El objetivo es inducir conductas que eviten el miedo al fracaso y que inviten a innovar sin tener miedo a los resultados.

Otra componente importante para gestionar correctamente el fracaso es la transparencia en la comunicación. Si la dirección de una organización necesita conocer los errores cometidos para poder subsanarlos y aprender de ello, es necesario que la dirección también sea transparente en las comunicaciones con sus colaboradores. No es coherente esperar que tus colaboradores cuenten sus fracasos cuando el mensaje de la dirección es su ocultación. La transparencia y la gestión del fracaso deben ser para todos igual para aprovechar sus beneficios. Y la pregunta entonces es: ¿cuántos equipos directivos ocultan sus fracasos a sus colaboradores para mantenerse en el puesto? ¿Son estas actitudes las necesarias para tener grandes líderes al frente de las organizaciones? ¿Aceptarían colaboradores latinos a un líder que ha fracasado? En definitiva, necesitamos líderes y colaboradores que convivan con el fracaso y que sean hábiles en su gestión.

Los líderes de las organizaciones deben aceptar sus errores y fracasos en público porque esto generará empatía en sus colaboradores al ver que el líder es también una persona capaz de reconocer sus errores y aprender de ellos y asume las responsabilidades que le competen sin “tirar balones fuera” a sus subordinados. Parece a priori complejo gestionar el fracaso en una organización con líderes que no aceptan sus propios errores.

Esta gestión pasa indudablemente por el análisis profundo de las causas del fracaso. Es necesario analizar desde un punto de vista objetivo cada una de las causas del fracaso para buscar soluciones y no culpables. En muchas organizaciones parece más importante señalar al culpable y tacharle de fracasado que solucionar un problema para mejorar. Y, para que engañarnos, es mucho más fácil, pero sirve para muy poco. Lo importante es la mejora y no la acusación. En un sistema que premie al que se arriesga, sería mucho más sencillo inducir un comportamiento colaborativo que un comportamiento acusador.

Es evidente que la gestión del fracaso no supone hacer tareas mal a propósito, no cumplir con los mínimos de calidad exigidos para nuestros productos y servicios o no descuidar la elaboración de los mismos. Debemos cuidar al máximo no cometer errores. Sin embargo, es necesario arriesgar a la hora de mejorar los procesos para optimizar las tareas que realizamos, innovar con nuevos servicios y nuevos productos, no descartando eso sí, un análisis previo por mínimo que sea de posibles consecuencias que minimicen las probabilidades de fracaso. Explicar a nuestros clientes que hemos arriesgado en las medidas higiénicas de nuestros productos alimenticios puede ser un tanto complicado y perjudicial para nuestra organización. Sin embargo, sacar un producto novedoso al mercado nos puede posicionar como una empresa innovadora que, con total seguridad, se mantendrá en el tiempo.

Una vez conocidos los objetivos que pretende alcanzar la gestión del fracaso sería posible establecer unos indicadores para facilitar una visión global de toda la gestión mediante un cuadro de mandos. Idealmente deberíamos definir unos 25 indicadores basándonos en los objetivos comentados anteriormente. Aunque este cuadro de mando no fuese una guía de capitanes que nos indique hacia donde ir en cada momento, será una buena herramienta de ayuda para tomar decisiones, (pero no la única).

El primer objetivo clave a alcanzar es la mejora en la innovación, como indicadores podríamos utilizar el número de productos y servicios desarrollados en los últimos tres meses, el número de propuestas de mejora de los procesos utilizados en los últimos tres meses, el número de sugerencias aportadas por los colaboradores, número de horas dedicadas a proyectos de elección personal en la organización o número inversiones en proyectos que siguen adelante durante los últimos dos años.

El segundo objetivo es desarrollar habilidades sacando a las personas de su zona de confort, los indicadores utilizados en este caso podrían ser el porcentaje de participación en proyectos diferentes a los de su especialidad o el intercambio de personas entre divisiones. En este sentido, entendiendo la diversidad como un objetivo para desarrollar habilidades, podríamos utilizar indicadores como número de nacionalidades, número de hombres por cada mujer o número de discapacitados en plantilla..etc.. Por último, un tercer objetivo para lograr transparencia en la comunicación, los indicadores propuestos podrían ser el número de comunicaciones enviadas a los colaboradores o el número de horas utilizadas para explicar la estrategia de la organización a los trabajadores. Como ya he comentado anteriormente, este cuadro de mandos nos ayudará a tener una visión general y la utilizaremos como una herramienta más para la toma de decisiones con el objetivo de alinear la gestión del fracaso en una organización con sus objetivos estratégicos.

En definitiva, la gestión del fracaso es necesaria para poder innovar en las organizaciones, adaptarnos a un entorno cada vez más cambiante y, sobre todo, para aprender de los errores cometido estableciendo un entorno de mejora continua y desarrollando las habilidades de nuestros colaboradores. Una comunicación transparente a todos los niveles facilitará el análisis de los fracasos pasados que será fundamental para garantizar grandes éxitos en el futuro.

Creo que es una visión interesante de cómo podemos mejorar una cultura de tolerancia del fracaso. De hecho, la cultura japonesa considera que es parte indispensable del éxito, y como tal lo trata: de hecho, en esta cultura un emprendedor que triunfa en su primera aventura es tachado casi de advenedizo, y su éxito atribuido a la suerte….

¿QUE TE PARECE? ¿COMO SE VIVE LA GESTIÓN DEL FRACASO EN TU ORGANIZACIÓN?

UPDATE (16/09/2010): Expansión publica hoy un interesante artículo, “El eterno estudiante“, en el que se valora la capacidad indiscutible de Nadal precisamente por su capacidad para gestionar el fracaso:

Gana porque desde pequeño en su familia le enseñaron a perder y, como entiende las reglas de la incertidumbre, juega con una frescura que otros jugadores envidian

En mi opinión gran parte de la crisis en la que estamos envueltos y que atenaza la economía e incluso nuestras aspiraciones como Organización está en gran parte originada precisamente por este comportamiento. Y esto es porque parece que todos los días al comenzar nuestra jornada nos encontramos en una encrucijada, en la que las dos opciones (mutuamente excluyentes) son:

1. Me dedico a “trabajar”
2. Me dedico a “pensar”

La mayoría de las veces (si no siempre) acabamos escogiendo la primera opción, ya que nos produce cierto sentimiento de culpa (“estoy desatendiendo mi trabajo”) el no abarrotar completamente nuestra agenda… Pues tengo un comentario al respecto:

¿Nos hemos vuelto locos? ¡Párate y Piensa!

De forma similar a la filosofía “slow food” nos propone, entre otras cosas, el comer más lentamente y disfrutando de lo que estamos ingiriendo, así como de los aspectos sociales de la comida, me gustaría romper una lanza por el “slow management”.

En esta filosofía de gestión lo importante no son la cantidad de asuntos resueltos al cabo del día (sólo), sino el reflexionar sobre cómo los vamos a enfocar, y plantearnos desde un punto de vista más estratégico y a largo plazo cómo debemos resolver un problema (desde un enfoque “sostenible”). Esto no supone “ser” lento (está claro que cada vez debemos movernos en entornos más rápidos y cambiantes), sino antes de empezar a movernos pararnos a pensar cual es la mejor forma de hacerlo, sin actuar sin pensar.

Precisamente el trabajo de un buen líder debe explícitamente contemplar la necesidad de reservar una parte de la semana a reflexionar en el plano estratégico sobre la marcha de la organización/área/departamento que dirige, y sobre cosas “poco urgentes” hoy y ahora, como cuidar a los miembros del equipo, cuales son los desafíos que como organización encontraremos en los próximos meses (y como anticiparse a los mismos) o cómo mejorar la experiencia de nuestros clientes (y da igual que sean externos o internos)… Mi consejo es no llenar bajo ningún concepto la agenda a más del 80% de su capacidad.

Además, esta forma de comportarse transmite varios mensajes perniciosos al equipo, como el hecho de que lo importante es la “cantidad de trabajo”, y no los resultados (otra de las lacras que nos ha llevado a la situación de baja productividad de nuestras empresas). Y encima, como efecto colateral, el equipo se siente desincentivado para transmitir sus inquietudes al líder, ya que parece que no tiene tiempo para nada….  Y además, dado que la cultura organizativa tiende a ir de arriba a abajo, estaremos perpetuando sin quererlo en las capas de mandos intermedios esta actitud…

Y es que todas estas cuestiones están muy ligadas con lo que entendemos por productividad: En uno de los cursos que doy, llamado “Dirección Estratégica de tu vida”, intento transmitir a los alumnos que nuestra vida se comporta de forma similar a una organización, y que debemos establecer un Plan Estratégico sobre el que desarrollar las “líneas estratégicas” que potenciar (desde el punto de vista de la productividad, y entendiendo como líneas estratégicas los roles que asumimos). Esto pasa por entender que la productividad no es hacer MÁS cosas, sino hacerlas MEJOR (lo que, curiosamente, acaba redundando en que hay mas huecos… que no debemos tapar con otra oleada de tareas!)… y sobre todo, trabajar en el largo plazo.

El hecho de dedicar tiempo a pensar con calma sobre estos temas no sólo nos permite poder liderar nuestros equipos de una forma más efectiva sino también dejar de tener ese punto de vista reduccionista que caracteriza a una gran parte de nuestra capa directiva y empezar a tener la visión de conjunto.

Como ejemplo, la divertida parodia de lo ciegos que podemos llegar a estar:

Memorandum de un directivo de recursos humanos

El director general de una importante compañía recibió dos entradas para una audición de gala de la "Sinfonía Inacabada" del maestro Franz Schubert que haría la Orquesta Sinfónica en el teatro de la ciudad. Como tenía una cita previa y no podía asistir al concierto, decidió regalarle las entradas al Director del departamento de Recursos Humanos.

Al día siguiente, el director de cultura le preguntó si le había gustado la música de Schubert y en lugar de expresarle su agradecimiento por el regalo recibido, el ingeniero le entregó un memorando donde analizaba las funciones de la orquesta. Decía el memo:

MEMORANDUM

Fecha: Diciembre 22 de 2007
De: Director departamento de Recursos Humanos.
A: Director de Cultura.
Ref.: Análisis técnico de una Sinfonía inacabada o inconclusa.

Después de agradecerle su obsequio de las entradas para el concierto de Schubert al cual asistí con mi esposa anoche, en razón del cargo con que se me honra en esta empresa me veo en la obligación de hacerle mención de algunos problemas que percibimos desde el palco.

1. Durante largos períodos los oboes no tenían nada que hacer. Creo que debería reducirse el número de ellos y repartir el trabajo entre el resto de la orquesta, evitando así los frecuentes momentos de inactividad.

2. Observé además que los doce violines ejecutaban las mismas notas. En mi concepto esto es una duplicación innecesaria y el personal de esa sección debería ser drásticamente reducido. Si lo que se requiere es un mayor volumen de sonido, es mejor utilizar un buen sistema de amplificación.

3. Se hizo mucho esfuerzo en la ejecución de las semifusas: en mi opinión, este es un refinamiento innecesario. Por lo tanto, se recomienda redondear todas las notas a la semicorchea más cercana; de esta manera se podrían reemplazar los músicos expertos por músicos principiantes que resultan menos costosos.

4. Me parece inútil la repetición con instrumentos de viento de los pasajes que ya interpretaron las cuerdas. Si se eliminaran todos los pasajes redundantes, el concierto podría reducirse de dos horas a veinticinco minutos con los mismos resultados.

5. Encuentro también inútil la presencia física del ejecutante del timbal, que trabaja poco y podría ser reemplazado por un oboísta en los tiempos que permanece inactivo.

6. Dado que cada músico tiene su partitura delante, considero que el papel de director es inútil, puesto que su trabajo no añade valor a la orquesta, y ni siquiera la batuta que usa produce algún sonido.

Según este análisis, puedo afirmar que si el compositor Franz Schubert hubiera estado al tanto de las ideas de Recursos Humanos, definitivamente habría podido concluir su sinfonía y ser más eficiente en el uso de la orquesta y el tiempo.

Atentamente,
Ing. Fulanito Perez, MBA
Director de Recursos Humanos

Si te parece interesante esta filosofía de gestión, te recomiendo el magnífico artículo “El Directivo Lento: Llega el Slow Management” de Gabriel Ginebra…. y si quieres saber más del movimiento slow, iniciado por Carl Honoré, deberías ver su intervención en TED.

¿¿QUE OPINAS??

Hace unos años (bastantes!), cuando las tasas de defectos en producto eran altas, cuando un nivel alto de calidad era la excepción y aspectos tales como servicios de soporte o cumplimiento de compromisos (SLA) eran muy mejorables, los esfuerzos se enfocaron en mejorar la calidad. Aproximaciones tales como la mejora continua, el kaizen, las ISO 9001 etc. fueron diseñadas para que los procesos de las organizaciones se enfocaran a producir productos o servicios de la mejor calidad posible… y todo ello con el fin de mejorar la satisfacción del cliente, es decir, la visión objetiva que el cliente tenía de los servicios o productos recibidos (relación coste-beneficio). Sin ir mas lejos…

…la mayoría de las organizaciones diseñaron diversos métodos, entre ellos los famosos “cuestionarios de satisfacción del cliente” con el fin de saber la opinión que el cliente tenía sobre aspectos cualitativos o cuantitativos de su relación con la organización, como por ejemplo:

• Facilidad de uso del producto
• Embalaje correcto
• Atención telefónica adecuada
• Relación calidad-precio
• …

Con todos estos aspectos se componía una foto de cómo racionalmente veía el cliente la relación con la empresa y en que aspectos ésta debía seguir mejorando.

Esta aproximación, por lógica que pueda parecer, hoy en creo que sólo hay una palabra que la pueda describir:

¡¡INSUFICIENTE!!!

En los “buenos viejos tiempos” todavía era posible diferenciarse por la calidad de nuestros productos o servicios, pero ese atributo se está homogeneizando en el mercado, y la mayoría de organizaciones parten de un nivel de calidad muy alto en su propuesta de valor. Excepto en casos muy concretos, es complicado poner dos productos lado a lado y diferenciar cual es sensiblemente mejor que el otro.

El efecto de esta homogeneización es que el cliente considera(mos) como una commodity los atributos de calidad de producto/servicio, atención…etc… por lo que hay que ir mas allá… y cuando las opciones en una decisión de carácter “cerebral” no son sustancialmente diferentes, las personas tomamos la decisión basándonos en las emociones.

El 80% de los clientes que cambian de empresa consideran que
están satisfechos (pero les falta “algo”)

La experiencia del cliente tiene que ver con las emociones, con cómo se siente el cliente cuando interactúa con nuestra organización (y el proceso es largo, empieza mucho antes de que lleve a cambio la adquisición de nuestros productos o servicios). El objetivo de nuestra compañía deja de ser proporcionar un producto o servicio a nuestros clientes, y pasa a ser el facilitar una vivencia gracias a él, haciéndola memorable. Sin duda, el ejemplo que pone Tom Peters en Re-Imagine! creo que lo ilustra perfectamente:

Nosotros no vendemos motocicletas. Nosotros vendemos la posibilidad de que un contable de 43 años se vista de cuero negro, conduzca por pequeños pueblos y consiga que la gente tenga miedo Richard Teerlink (Presidente de Harley Davidson)

El pasado 21 de abril tuve la suerte de coincidir con Javier Gallardo, Director de control de Operaciones de SAGE en el desayuno que organizó ANETCOM sobre la “Experiencia de Cliente”.  Antes de su charla, en la que ilustró el proceso de cambio de orientación de SAGE desde el foco en la satisfacción a la experiencia de cliente, tuvimos un rato donde compartir impresiones sobre el tema. Una de las claves desde su punto de vista es que el focalizarse en mejorar la experiencia de cliente permite generar fidelidad emocional en los clientes, lo que incrementa de forma importante la creación de fansumers, base del boca-a-boca (el nivel de marketing mas efectivo!)… amen!

Estoy totalmente de acuerdo con él, creo que una mala experiencia puede lastrar nuestra percepción de una compañía durante mucho tiempo, mientras que el enfoque “tradicional” de la publicidad, por ejemplo, nos deja indiferentes, haciendo que no recordemos las marcas que vemos (Javier mencionó un estudio Millward Brown que concluye que un ciudadano de una gran urbe es bombardeado cada día en España con cerca de 3.000 impactos!)

Aunque muchas organizaciones afirman que cuidan la relación con el cliente, se trata habitualmente más de esfuerzos individuales y deslavazados que de un autentico cambio de cultura organizacional. La experiencia de cliente es algo deliberado, que debe ser analizado, planificado y diseñado por la organización acorde a los parámetros correctos y alineado con sus valores y oferta.

De forma muy resumida, en primer lugar debemos analizar los puntos de interacción entre el cliente y nuestra organización (web, servicios de atención, documentación comercial, personal..) y las fases de éstas interacciones en el ciclo de relación de cliente (comercial/captación, venta/servicio, soporte…etc). En cada una de estas interacciones, es necesario conocer la importancia relativa que le otorga el cliente a su experiencia (normalmente bajo en fases previas, aumentando según crece en el ciclo de relación con la compañía – de prospección a venta, por ejemplo) y cómo siente que nuestra organización lo satisface… Este gap nos permitirá entender rápidamente las áreas que debemos mejorar para que nuestros clientes tengan mejores experiencias.

Fred Reichheld creó en 2003 una métrica, el Net Promoter Score (NPS), que permite medir  la experiencia del cliente de una forma muy sencilla, ya que se basa en la respuesta a la siguiente pregunta:

“En una escala del 0 al 10, ¿recomendaría usted (nuestra marca) a un familiar o a
un amigo cercano?”

Esta métrica nos permite identificar de forma temprana a:

• Detractores: Puntuaciones de 1 a 6
• Pasivos: Puntuaciones de 7 a 8
• Promotores: Puntuaciones de 9 a 10

Este indicador puede ser enlazado con aspectos tales como el crecimiento en ventas o margen de productos y servicios, y habitualmente tienen una correlación clara o directa con la retención del cliente y su fidelidad (de hecho, se considera prácticamente inexpugnables para la competencia clientes con NPS superior a 8).

En modelos de negocio que utilizan principalmente el canal internet, la definición de una estrategia de mejora de la experiencia de cliente resulta vital, y permite mejorar los ratios de conversión de forma sorprendente. Existen múltiples formas de actuar en las fases tempranas del ciclo de ventas, como el uso del  marketing experiencial… de lo que hablaremos en otra ocasión.

 
 
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