¿Donde beben tus gacelas?

Esta es una de las frases que utilizo más a menudo cuando trabajo con emprendedores y empresarios al diseñar una estrategia de lanzamiento… y es que, tras haber identificado quién es nuestro cliente y cómo empatizar con él, cual es nuestra propuesta de valor y qué trabajo resolvemos para el cliente, llega el momento de plantear “¿cómo vamos a llegar a nuestros clientes?”… algo fácil de entender pero difícil de abordar.
 

Desgraciadamente nos han enseñado que la clave del éxito es un buen producto, que si creamos un producto genial los clientes vendrán sólitos a comprarlo. Quizás en otros lugares o culturas es así, pero en mi experiencia eso al único lugar que nos lleva es a pasar mucho tiempo sentados esperando a los clientes. Yo creo que más bien: Construye un producto genial (no acabado, pero si especial)… y entonces estarás en disposición de ir a por los clientes

LAS ESTRATEGIAS DE LLEGADA AL CLIENTE TRADICIONALES

Siendo obvio para todos que a los clientes hay que ir a buscarlos, la realidad es que somos bastante poco imaginativos a la hora de hacerlo. Las estrategias, que están muy sesgadas por el tipo de empresa o proyecto que estemos lanzando, suelen ser:

¿Son malas estas estrategias? Pues de momento, no tenemos capacidad de respuesta… porque no tenemos ni idea si nuestros clientes está allí o si realmente van a ser influenciados por el uso de esos medios. Dado que lo que todos tienen en común es que se trata de medios masivos, con toda probabilidad y aunque sea casualmente algún cliente se verá influenciado por ellos… pero ¿tiene sentido esta estrategia? ¿Es eficiente en lo tocante a costes y llegada?

Todas las abejas vuelan, así que vamos a disparar unos cuantos cañonazos al aire a ver si hay suerte y le acertamos a alguna abeja…

¿No tendría más sentido ir al panal si sólo queremos abejas?

La estrategia anterior, además de tener unos índices de impacto muy bajos (difícilmente transforma clientes) tiene un coste en muchos casos prohibitivo. Hay una gran cantidad de proyectos Internet que únicamente basan su estrategia en SEM… ¿y que pasa con el coste de adquisición del cliente a lo largo del tiempo? Creo que el elemento diferencial es ir un poco más allá de discutir si nuestros clientes se dejan influir por Facebook o si leen X o Y diario, e intentar comprender y empatizar con el cliente, y diseñar estrategias realmente a medida de él (o de ellos).

ENTONCES… ¿SABES YA DONDE BEBEN TUS GACELAS?

En mi opinión la clave no es contratar una estrategia de marketing al más barato y rezar por que las cosas salgan bien como tan irónicamente describe la viñeta anterior (la frase “contamos con la empresa x especialista en marketing, ellos sabrán que hacer” la he escuchado varias veces)… sino que primero debemos entender una serie de información que nos permitirá valorar si la estrategia que nos proponen es la más adecuada:

• Quien es el cliente y qué espera
• Cuales son los círculos en los que se mueve
• Quien y cómo le influye en ellos
• En que estado se mueve en dicho ámbito (por ejemplo, en Facebook no solemos entrar con ánimo de compra, pero si en Amazon)
• Con que temperatura emocional lo hace.

Con los mimbres anteriores podremos averiguar donde está el panal, es decir, en qué lugares se mueven nuestros clientes (desde foros o portales temáticos si hablamos del sector Internet a congresos o asociaciones si hablamos del entorno físico) y diseñar estrategias mucho más enfocadas que nos permitirán:

1. Hacer acciones o campañas con unos ratios de éxito/conversión muy superiores

2. A un coste sensiblemente menor

3. Más eficaces para captar el tipo de cliente que queremos en cada momento

4. Sostenibles en el tiempo (el coste de adquisición de cliente suele bajar)

¿Y si en lugar de disparar cañonazos a las abejas nos mimetizamos con el león, rastreamos el territorio para averiguar dónde y cuándo beben las gacelas, las acechamos y con un salto preciso y calculado conseguimos lo que queremos?

En un planeta cada vez más pequeño, la internacionalización, la necesidad de dirigirse a clientes muy diversos en nuevos segmentos (demográficos, culturales…etc.) y el impacto de las tecnologías están generando nuevos retos para la empresa global, y en algunos de los cuales la diversidad es la respuesta. Y es que la empresa de puertas adentro debería ser un reflejo de la diversidad imperante en el mercado… por tanto éste no es un asunto estético y políticamente correcto que trasladar al área de Recursos Humanos, sino que debe convertirse en una prioridad estratégica de toda la compañía.

Sin embargo, posiblemente por la propia condición humana tendemos de forma natural a rodearnos de gente afín a nosotros, que comparte valores y formas de ver el mundo. Este instinto, esencialmente bueno en sí mismo, puede ser absolutamente negativo y tener efectos devastadores en el largo plazo para cualquier empresa…. ya que lleva a la uniformidad de pensamiento y a una endogamia creativa muy perniciosa, y es la causa raíz del ejercito de clones que pulula por las empresas. Como afirma el genial Gary Hamel:

Ideas that transform industries almost never come from inside those industries

¿QUÉ ES LA DIVERSIDAD? ¿Cómo gestionarla?

Los consultores de postín tienden a recomendar “abrazar la diversidad” en la empresa, lo que en muchos casos se queda en incrementar el porcentaje de mujeres entre sus filas (sin duda necesario)… y ahí queda la cosa. Sin embargo hay que ir mucho más allá si realmente queremos sentir sus efectos en la capacidad innovadora de la organización, y para ello debemos primero entender cuales son las características de la diversidad y cómo gestionarla.

Lo primero es comprender que existen realmente dos tipos de diversidad, la más obvia o visible (relativa a aspectos tales como el género, la raza o la discapacidad), y la menos obvia y más difícil de valorar, relativa a competencias, experiencia, cultura… y como decíamos antes, no debemos caer en aproximaciones de carácter estético: ambos tipos son necesarios.

Como podemos empezar a atisbar, abrazar la diversidad va mucho más allá de incorporar a empleados de una raza o género diferente al predominante en la empresa… lo importante no es el color de la piel sino la perspectiva única que la cultura, experiencia o competencias de la persona aportan, y que la empresa debe aprender a integrar y poner en valor.

Esto, que resulta tan sencillo de decir, incrementa la complejidad a la hora de gestionar a equipos donde la diversidad predomina, en algunos casos complicando notablemente la toma de decisiones. El papel del líder es por tanto clave en cualquier proceso de diversidad y no es en absoluto una tarea baladí, ya que muchas veces inadvertidamente cargamos con prejuicios que afloran al tratar con cierto tipo de gente. Además, las estrategias de gestión de personas que hemos aprendido se muestran, en el mejor de los casos, inadecuadas pudiendo llegar a ser perniciosas en algún caso… y es que

Gestionar a un grupo diverso y de gente muy creativa es como
intentar pastorear a un rebaño de gatos

Algunas ideas para explotar la diversidad

En lugar de buscar los elementos que separan a las personas, el objetivo debe ser  diseñar una organización que facilite encontrar los puntos comunes y las similitudes. Algunas ideas que nos pueden ayudar a gestionar mejor la diversidad y a explorar sus usos:

1. Para los equipos de innovación, que se enfrentan a problemas complejos, crear grupos con diversos perfiles, experiencias e incluso conocimientos (no necesariamente relacionados directamente con el problema a resolver), lo que incidirá de forma importante tanto en la cantidad de soluciones ideadas como en su calidad.

2. En las áreas directivas deberíamos también integrar perfiles diversos (no sólo en lo tocante a diversidad “visible”) capaces de identificar patrones nuevos, eliminar ideas preconcebidas sobre qué va a funcionar y qué no y eliminar esa “normalización de la desviación” que afecta a tantos consejos (consecuencia de asumir que algo que repite habitualmente, aunque esté mal, sea normal).

3. Utilizar la diversidad como forma de explorar nuevos mercados, desechando estereotipos y viendo todas las facetas del cliente… lo que nos permite focalizarnos en el autentico trabajo que necesita el cliente y no en nuestra percepción de él.

4. Integrar en los consejos de dirección una persona cuyo papel sea el “Pepito Grillo”, con un perfil absolutamente diferente y sobre todo, cuya función principal sea cuestionarlo todo sin miedo a represalias… ya que el conflicto es una de las fuentes de innovación menos explotadas

Una de las empresas que mejor ha entendido la importancia de la diversidad como palanca de la innovación, capaz de crear ventajas competitivas forma sostenida en el tiempo es IDEO, la que probablemente sea la empresa más puntera en diseño de productos innovadores del mundo, abanderada del design thinking y del diseño centrado en la persona. En éste clásico video se muestra cómo resuelven el desafío de rediseñar un carrito de supermercado… que os recomiendo ver desde el principio hasta el final.
 

¿QUE OPINAS? ¿ES LA DIVERSIDAD UNA ASIGNATURA PENDIENTE EN LA EMPRESA?

Eric Ries, padre de la metodología “Lean Startup” y autor del imprescindible "The Lean Startup", nos ofrece una estupenda metáfora sobre cómo nos han enseñado a construir una compañía:

Estamos acostumbrados a construir una empresa como si fuera un cohete: una vez definido el objetivo, se deben ajustar minuciosamente todos los parámetros, calcular exactamente la ruta que seguirá hasta el último centímetro, prever todas las contingencias que podrían aparecer a lo largo del camino y en definitiva, prepararnos extensivamente para un único lanzamiento que deberá tener éxito.

Sin embargo, la realidad es que lanzar una empresa es más parecido a conducir un coche: debemos tener claro a donde queremos ir y una idea general del camino, pero la realidad es que tenemos un instrumento que nos va a permitir ajustar el camino en todo momento: el volante. Teniendo esto en cuenta, lo importante es comenzar el camino pronto, y si nos encontramos con la ruta prevista bloqueada no estrellarnos, sino girar y buscar otra ruta alternativa.

LA EMPRESA COHETE

Creo que esta metáfora es absolutamente genial porque describe muy bien cómo solemos plantear el montar una empresa (o lanzar una nueva línea de negocio), el modelo “cohete”: generamos extensos planes de negocio, complicados estudios de mercado, previsiones a 5 años sobre qué pasará, cuanto venderemos y a quien, que recursos utilizaremos en cada momento, sin tener en cuenta un pequeño detalle: que no tenemos ni puñetera idea. La incertidumbre es la tónica habitual, no sólo para una startup sino hoy en día para cualquier empresa, y habitualmente transforma nuestros sesudos y complicados planes en papel mojado.

Esta aproximación se hereda del management tradicional, donde al menos tenemos una idea de quienes son nuestros clientes, qué les preocupa y cómo prevén comportarse… pero cuando estamos lanzando una nueva empresa (o una nueva iniciativa), la realidad es que esto no es en absoluto así: no sabemos quienes son nuestros clientes (sólo lo intuimos), no sabemos si nuestro producto/servicio realmente resuelve un problema para ellos o si estarán dispuestos a pagar por el.

De la mano de ésta visión viene otra de las falacias que se han convertido casi en sabiduría popular y que sin embargo, es la causante de la muerte de muchas empresas:

“Construye un producto genial y los clientes vendrán solos”

¡Menuda tontería! ¿Quien decide que tu producto es genial? ¿En base a qué lo has construido? ¿A lo que crees que hace falta o a lo que sabes que hace falta? ¿Cómo sabrán los clientes que existe tu producto? ¿de forma orgánica?

Entonces es habitual que los emprendedores avezados digan algo así como: “Preguntaremos a nuestros clientes”, lo que conceptualmente es una buena idea, pero… ¿sobre qué te van a dar feedback? ¿Sobre una idea descrita de forma vaga que podría o no funcionar, con la que no puedo interactuar? ¿Cuanto vale ese tipo de feedback? NADA… Y si encima le preguntas cuanto está dispuesto a pagar por un producto con esas características, y luego te basas en sus respuestas para definir un precio, estás muerto.

Lo que tienes realmente es una hipótesis, una idea de un producto, y muchas ganas de cambiar el mundo… ni más ni menos.

A veces, las empresas cohetes no son realmente consecuencia de un planteamiento erróneo, sino del miedo: miedo a preguntarle a los clientes, miedo a fracasar, miedo a no tener todos los datos…

¿Es éste tu caso? ¿Como saber si estas creando una empresa-cohete?

1. Has invertido mucho tiempo en el plan de negocio

2. Tu ventaja competitiva se basa en algo que tu crees no en algo que has comprobado

3. Te obsesiona detallar hasta el último dígito el tamaño y características del mercado

4. Sientes que todavía no tienes suficiente información y que hay que recabar más

5. Tus requisitos de capital son muy altos para empezar

6. Has diseñado un enorme roadmap de producto, que será entregado con todas sus funcionalidades en su v1, o al menos con muchas de ellas.

7. Has planteado monetizar desde el día 1

LA EMPRESA COCHE

Sin embargo, existe otra forma de diseñar nuestra empresa, y que una vez abandonada la filosofía del cohete nos permite empezar a plantear las cosas de otra forma: la empresa-coche, cuya filosofía es lanzar pronto y validar en el mercado la idea, intentando no construir el producto perfecto, sino un producto que resuelva la autentica necesidad del cliente (no la que dice que tiene o la que piensa que tiene), y que por tanto quiera comprar, pero… …¿quien demonios querría comprar algo de una empresa recién lanzada que nadie conoce?

Desde luego, nadie del mainstream, el mercado estable.. Así que aunque todavía no tengas ni siquiera el producto construido, sal de tu oficina, habla con mucha gente y dedícate a buscar a early adopters, gente que sientan intensamente el problema que tu producto/servicio responde y estén dispuestos a pagar por él, no importa lo feo que sea o las pocas funcionalidades que tenga… mientras resuelva su problema. Es de ésta gente de quien deberías obtener feedback, a la que deberías preguntar qué características son importantes de tu producto, cual es la base del problema, y qué trabajo necesitan resolver. Recuerda:

Una hora en la calle validando en el mundo real tu producto vale
por al menos 50 horas de planificación

¿Entonces, una vez hemos superado esa fase y empezado a construir nuestro producto… ya hemos acabado de recibir feedback del cliente? ¡No, más bien lo contrario! Es en éste momento donde debemos dar el “do de pecho” en lo tocante a feedback, pero no sólo preguntando a nuestros clientes (al fin y al cabo, pensemos en nuestro propio comportamiento: ¿Cuantas veces damos feedback sobre un producto o servicio que usamos?), sino construyendo en nuestro producto (si es posible)  una funcionalidad de feedback “proactivo”, en la que en cada interacción podamos recoger datos sobre cómo usa el cliente el producto, qué es útil y qué no, lo que nos permitirá aprender de ellos y mejorar nuestro producto o servicio…

La clave es hacerlo muy muy rápido (no olvidemos que la velocidad es una de las ventajas competitivas clave de una startup, y las empresa-coche son muy conscientes de ello), por lo que será necesario crear ciclos muy cortos en los que podamos lanzar el producto, obtener feedback, medir los resultados e integrar las conclusiones en el producto, de forma que podamos descubrir pronto las características claves del producto y el modelo de negocio que lo sostenga… porque no olvidemos:

Una startup es una organización temporal cuyo objetivo es descubrir un modelo de negocio rentable y (si es posible) escalable 

Para poder descubrir, la base es aprender desde el principio… así que en lugar de desperdiciar 6 meses construyendo un producto que nadie querrá basado en tus ensoñaciones, mejor sal de tu cueva y pruébalo en el mundo real.

El aprendizaje debe ser tu medida de progreso.

¿Cómo hacemos esto en la práctica? Construyendo un producto mínimo viable sobre el que obtener feedback, aprender y tomar las decisiones oportunas sobre el mismo: pivotar o perseverar … pero todo lo relacionado con el producto mínimo viable lo trataremos en un futuro post.

¿Como saber si estas construyendo una empresa-coche? 

1. Has salido con tu idea a la calle y les has preguntado a tus clientes sobre ella

2. Has utilizado un tiempo moderado en el business plan, más por la reflexión que por caracterizarlo todo

3. Tus requisitos de capital son muy bajos al principio, hasta que hayas validado el modelo

4. Has identificado las hipótesis clave de tu modelo de negocio y te has puesto como meta nº 1 validarlas antes de invertir ni un euro más

5. Al principio te interesa más aprender y explorar que monetizar

6. Has diseñado un producto inicial extremadamente simple, y lo vas a probar en el mercado inmediatamente para entender qué demanda realmente el mercado

7. Has previsto una forma muy ágil y rápida de recoger feedback de tus clientes y aprender de ellos

¿QUE OPINAS?

1. OBJETIVOS: Los científicos han descubierto que una bandada de gansos volando en formación de V es capaz de desplazarse hasta un 78% más de distancia que cada individuo en solitario.

   Es importante que todos sepamos hacia donde vamos, y que llegaremos juntos. Aunque puede resultar obvio, la realidad es que siempre se consigue más trabajando en grupo que una solos, por mucho conocimiento o experiencia que se tenga. Debemos integrar esto en el ADN de nuestra empresa, pero no con vacíos mensajes, sino a través de objetivos, incentivando el trabajo en grupo en detrimento del lucimiento personal

2. ORGANIZACIÓN: La formación en V es capaz de optimizar al máximo el consumo de energía de los animales que componen la bandada. No sólo se trata que el ganso en cabeza deba romper el aire para facilitar el vuelo a los animales que lo siguen, sino que los gansos que se encuentran detrás, al batir las alas hacia arriba, empujan hacia adelante a los que les preceden.

   Si adoptamos una organización colaborativa (una readarquia como caso más extremo), el peso deja de estar en la posición que ocupas sino en lo que aportas al grupo… En éste contexto, es obvio que la clave es ayudar a otros, no sólo centrarte en ti. Un grupo interdependiente, con una fuerte sensación de comunidad y cuyos miembros confían en los demás pueden conseguir mucho más que grupos mayores sin éstas características.

3. LIDERAZGO: El puesto de líder de la bandada es rotatorio, ya que a pesar del empuje generado por los ganso de detrás, el líder cae exhausto tras un tiempo. La bandada permite entonces que éste pase a un puesto posterior para recuperar energía, y un nuevo ganso ocupa la posición de cabeza.
   
   Todo el mundo tiene la habilidad de liderar, aunque no todos lo harán igual (¿de bien?) que tu…. pero a veces esa responsabilidad es el catalizador que hace falta para que alguien se metamorfosee y brille. En organizaciones estancas y muy estables, donde no existe oportunidad de evolucionar, la gente acaba dándose por vencida y adoptando mentalidad de empleado. Además, es importante entender que los líderes son humanos y que hay que dejar que de vez en cuando descansen.

4. PROBLEMAS: Si un ganso, por enfermedad o heridas, comienza a caer y alejarse de la bandada al ser incapaz de seguir su ritmo, inmediatamente es acompañado por 2 gansos que se apartan del grupo principal, cuya tarea será acompañar y proteger al animal con problemas hasta que éste pueda de nuevo unirse a la bandada.
   
   Trabajar en grupo significa que puedes contar con los demás si tienes problemas, y ser consciente de ello es algo que da una confianza importante… lo que entre otras cosas facilita el atreverse a tomar riesgos y por ende, a innovar. Si te equivocas y te estrellas en tu organización… ¿te dejarán caer o te recogerán y apoyaran tus compañeros hasta que estés de nuevo preparado? ¿lo incentiva la organización?

5. COMUNICACIÓN: Aunque desde la tierra pueda parecer una formación serena y pacífica, la realidad es que dentro de la bandada existe una importante cacofonía, ya que los gansos no dejan de graznar en una sinfonía ruidosa. Las teorías más clásicas apuntan que lo hacen para indicar su posición al resto de la bandada, aunque los últimos estudios consideran que lo hacen para animarse entre ellos e incentivar a los que les preceden.
   
   Para que la colaboración funcione, la comunicación es clave, y debe ser continua y espontanea… ésta es una de las claves del éxito de los sistemas colaborativos y los medios sociales en las empresas. Además, no todos estamos igual de motivados siempre, pero si los miembros del grupo se apoyan y motivan entre sí, la energía y empuje del mismo no decaerá nunca… lo que hará que el grupo sea imparable.

Si quieres llegar rápido, viaja sólo. Si quieres llegar lejos, viaja en grupo
Proverbio Africano

¿QUE OPINAS?

No cabe duda de que se trata un problema estructural de España (aunque es algo que empiezo a cuestionarme, tras leer  “Desmontando el gran mito de la productividad española”, artículo que me envió un alumno), pero en absoluto es “culpa” de las fabricas: en un país donde los servicios representan más del 68% del PIB y del 65% del empleo en España, la hora es la medida clave de la productividad.

¿Qué es lo “importante” EN la productividad?

El dato anterior creo que pone en contexto el tremendo impacto que tiene el cómo gestionamos a nuestra gente, ya que según nuestro estilo de dirección, qué midamos y qué premiemos incentivaremos uno de los siguientes comportamientos, que conforman lo que para mi es la escalera de madurez de la productividad:

1. PRESENCIALIDAD: Estar físicamente en el puesto de trabajo (no necesariamente trabajando) al menos el números de horas que conforman la jornada… posiblemente (y por desgracia) la forma de trabajo más habitual.

2. ESFUERZO: A diferencia del caso anterior, en este caso se trata de trabajar durante las horas que conforman la jornada… no necesariamente en lo importante y que más resultados produce para la empresa.

3. PRODUCCIÓN: En esta ocasión se produce un salto cualitativo, y lo importante no son las horas trabajadas sino el trabajo producido… la persona se encamina a producir  más resultados, no más horas. El binomio eficacia-eficiencia toma un papel protagonista.

4. PRODUCTIVIDAD: Si en el punto previo se hablaba de producir más resultados, en éste lo importante es evitar el trabajo no productivo ahorrando esfuerzos. Supone dejar de fijarse en el trabajo concreto para entender la causa raíz del problema y solucionarla, ahorrado trabajo futuro. Por ejemplo:

¿que es más importante, arreglar el filtro del coche cada vez que se estropee de forma muy eficiente o dedicar un rato a entender por qué se ensucia….
y arreglar el problema que lo origina?

De todas formas no idealicemos la situación, es muy fácil lanzar el mensaje: “Lo importante no son las horas que se trabajan sino lo productividad”…. pero si no hay un cambio cultural  a la vez en toda la empresa (directivos y empleados por igual), el resultado según mi experiencia será que la gente trabajará menos horas siendo igual de productiva. El cambio mental horas a productividad requiere una nueva  forma de pensar por parte de todos.

Como nos decía hace unos días Máximo Neira:

Lo que no se piensa con la cabeza
se aguanta con la espalda

¿CÓMO MEDIMOS LA PRODUCTIVIDAD?

Aunque el sentido común nos dicta que lo que deberíamos medir es la producción de cada empleado y no las horas trabajadas, y seguro que muchos de los lectores estarán sacudiendo la cabeza y diciendo con suficiencia que “parece mentira que haya gente que no lo haga”, seamos realistas: ¿cual de estos comportamientos es más fácil que sea considerado positivo (y no digamos ya premiado) en una empresa?:

a) Un empleado que trabaja hasta las 20 y que saca una media de 15 expedientes/día

b) Un empleado que sale a las 17 pero que es capaz de producir 20 expedientes al día

Lo cierto es que, si alguien lo midiera, a nadie se le ocurriría premiar al empleado a) … pero la realidad es que no medimos la productividad, sino las horas…. en mi opinión por varios factores que creo son las causas raíces sobre las que deberíamos trabajar antes de dar el salto de horas a productividad:

• Unos directivos que han interiorizado una cultura muy equivocada sobre cómo funcionan las empresas y la relación empleado-directivo, y que piensan que si su equipo no hace horas extra será percibido como poco productivo… además, los empleados se deben a la empresa y deben entregarse a ella en cuerpo y alma (no hablemos de esclavitud que ahora está mal visto)
• Un aborregamiento de algunos empleados (si, has leído bien), que prefieren trabajar por horas (requiere pensar menos) que responsabilizarse de su trabajo y darse cuenta que ellos son la base de la productividad
• Problemas personales… conozco tanto a directivos como a empleados que, por carecer de una vida personal sana y feliz, prefieren pasar el día en la empresa en lugar de con su familia o amigos.
• Una capa de directivos que está tan sobrecargada, y que dedica la mayor parte de su jornada a “pelear en el barro” que no tiene tiempo para estar controlando que objetivos se cumplen y cuales no, si éstos son realistas, si hay que replanificar…. en lugar de pararse y pensar

¿CÓMO INCENTIVAMOS LA PRODUCTIVIDAD?

No vale con que nos quejemos amargamente de que nuestra gente no es productiva… no sólo se trata de qué es lo que desearíamos, sino del comportamiento que de verdad incentivamos: aunque de boquilla no paremos de repetir que lo importante es el trabajo producido y no las horas dedicadas, si nos dedicamos a controlar la hora de salida de la gente (y no la de entrada, curiosamente) ¿que comportamiento incentivamos con esta forma de actuar?

El efecto de esto es que los empleados productivos se ven absolutamente desmotivados por la situación y acaban emulando los comportamientos de los menos productivos.

Para mi la solución es muy clara (que no sencilla):

  Vamos a dejar de controlar la dedicación horaria de la gente. Debemos definir, conocer y controlar objetivos semanales para todo el equipo, que sean realistas, acordes a las características personales, cumplibles pero desafiantes… y si alguien no viene en toda la semana pero el día que debe entregar ha hecho el trabajo, con suficiente calidad y acorde a lo esperado, sólo cabe premiarlo (y plantearnos si realmente lo habíamos desafiado y aprender)

Un caso de estudio interesante de esto son las madres: en mi experiencia, de media suelen ser mucho más productivas que sus compañeros incluso si tienen reducción de jornada y trabajan menos. ¿Por qué? En mi opinión porque eliminan todos los aspectos superfluos y menos productivos de su jornada laboral, y se centran en lo importante para poder salir a su hora y disfrutar de la familia…. hace ya un par de años escribí sobre la miopía que suponía dejar de lado a éste colectivo, ya que la productividad y la conciliación son grandes aliadas.

Mientras preparaba el artículo di con una ilustración absolutamente genial de onefte.com que creo sintetiza de forma magistral todo lo que hemos comentado:

Si quieres seguir leyendo sobre el tema, te recomiendo los siguientes artículos:

• Productividad y conciliación
• Productividad bien entendida
• Stop&Think: A favor del slow management

¿QUE OPINAS? ¿CUAL ES TU EXPERIENCIA? ¿QUÉ ES LO IMPORTANTE PARA TI?

¿PORQUE NO TRABAJAMOS SOBRE EL MERCADO? GENERACION DE DEMANDA

Aunque pueda parecer obvio, la mayoría de los estrategas “de toda la vida” hacen una tímida mirada al mercado, valorando si es posible hacer pequeños ajustes de planteamiento, siendo su máximo exponente de creatividad sugerir abrazar una estrategia de internacionalización si la empresa todavía no la ha abordado…

Creo que sin duda debemos trabajar sobre el denominador de la ecuación (COSTES), pero me consta (¡vaya, un juego de palabras… que ocurrente!) que la gran mayoría de empresas ya han pasado por ahí… así que es momento de plantear una nueva mirada al mercado. Si queremos hacer crecer el numerador (RENTABILIDAD=INGRESOS/COSTES) necesitamos hacer crecer nuestra cifra de negocio, lo que implica tomar decisiones importantes sobre QUÉ ofrecemos al mercado y CÓMO lo ofreceremos… ya que:

"Si los cambios afuera van más rápidos que los cambios adentro… el fin está cerca"  Jack Welsh

Para dar respuesta a este planteamiento existen un numero nada despreciable de aproximaciones innovadoras, exponentes de ese nuevo management en el que algunos creemos, y que nos pueden ayudar… la mayoría de ellas derivadas de diseñar nuestro modelo de negocio como un elemento integrado en el que tanto los aspectos internos (estructura de empresa, sobre los que hemos ya discutido) como los externos (enfoque de mercado) deben trabajar en armonía.

Concretamente desde el  plano de la innovación estratégica nos podemos plantear una serie de actividades destinadas a mejorar el numerador, (y que en general enlazaré con artículos que ya he escrito sobre el tema, por lo que si quieres saber más basta con que hagas click en el titulo del punto):

1. Reevaluar nuestro mercado: Es habitual que los principales límites que acotan nuestra actividad empresarial los hayamos puesto nosotros mismos, consciente o inconscientemente. A veces basta con hacerse la pregunta “¿En que negocio estamos?” para entender cómo nos clasifica el cliente… lo que ofrece no pocas oportunidades de crecimiento.

2. Ser creativos en las vías de ingresos (y no, no hablo de actividades ilegales), asociadas a nuevos modelos de negocio: somos habitualmente muy tradicionales en las posibles vias de generación de ingresos en nuestras empresas (lo que la mayoría llama modelos de negocio): podemos abarcar desde modelos de ingresos por suscripción, planteamientos de larga cola, modelos de negocio de varios lados con subvención, planteamientos de caña y anzuelo… el límite lo pone nuestra imaginación, y sobre todo, los clientes.

3. Resegmentar nuestro nicho: Una práctica que suele funcionar bastante bien es  reenfocar uno de los nichos en los que la empresa, advertidamente o no, está funcionando bien. Puede pasar por utilizar un nuevo marco de referencia (modelo de negocio) con el que dar servicio, o simplemente por hacer foco en un nicho con unas necesidades específicas no servidas completamente (es decir, nichos infraservidos) o por el contrario, nichos donde las necesidades del cliente están excesivamente servidas (palanca sobre la que han actuado habitualmente las estrategias low-cost)

4. Hacer una mirada diferente a nuestros clientes y no-clientes: Tendemos a utilizar clasificaciones muy estándares y segmentaciones  excesivamente amplias para dirigirnos a nuestros clientes. Una buena idea es unir a nuestros clientes por las características que los unen (interés en resolver un problema) en lugar de las que los separan (perfil socio-demográfico). Por otro lado, como ya comentamos en su momento y aunque complejo, suele dar estupendos resultados identificar quienes son nuestros no-clientes, es decir, aquel segmento de usuarios que no nos compra ni a nosotros ni a nuestra competencia (por ser demasiado caro, complicado…etc)

5. Replantear nuestra propuesta de valor e ir más allá de la “necesidad” del cliente: Tendemos a centrarnos en resolver de la manera más óptima posible la necesidad que nos transmite el cliente, esto es, lo que él dice que necesita… lo que en muchos casos da lugar a ofertas que no funcionan, porque: TODOS LOS CLIENTES MIENTEN. Ésto se debe a que no hemos entendido que el cliente realmente expresa una necesidad de resolver un trabajo (¿compramos máquinas taladradoras porque nos gustan o porque necesitamos resolver el trabajo de colgar un cuadro?). Con éste planteamiento, si entendemos los trabajos emocionales, el contexto, los relacionados y otros aspectos tales como qué pasa ántes y después de consumir, podremos ofrecer algo que realmente necesite y por lo que esté dispuesto a pagar.

6. Hacer un foco en la experiencia de cliente y rediseñar cómo prestamos nuestros servicios: Estamos acostumbrados a entender como importante únicamente un segmento de la cadena de compra del cliente, sin considerarla como algo que debe ser valorado extremo a extremo y de forma integrada. Debemos considerar y entender como mejorar al menos los puntos de contacto en los siguientes pasos: identificación y detección de la oferta –> evaluación –> compra –> soporte –> baja. Si entendemos así la cadena del servicio seremos capaces de diseñar la experiencia del cliente de forma óptima, lo que nos llevará sin duda a incrementos importantes en los ingresos.

Desgraciadamente ninguna de éstas apuestas causa efectos para mañana, por lo que si la situación es desesperada deberemos buscar otro tipo de medidas desesperadas. Sin embargo, si manejamos el medio plazo, es posible darle la vuelta a la tortilla… solo debemos tener el valor y voluntad de hacerlo. Sin duda debemos esforzarnos, pero sobre todo, trabajar con cabeza:

Work longer, work harder… but above all, work smarter

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS ASPECTOS DEBEMOS CONSIDERAR?

LA IMPORTANCIA DE LA ESCALABILIDAD PARA TU NEGOCIO

Una vez  descritas y comprendidas (articulo previo) las diferencias entre ambos enfoques, sus ventajas y servidumbres, es hora de comenzar a indagar un poco más en las palancas que podemos utilizar para crear un modelo escalable que poder plasmar en nuestro plan de negocios.

Una de las palancas de un modelo de negocios escalable, consecuencia de que los costes fijos son bastante estables (o al menos crecen de forma lineal) es vigilar como indicador clave (y tratar de reducir al mínimo) el coste de los materiales vendidos (COGS)… lo que incluye no sólo el propio coste de producir el producto o servicio, sino todos los costes adicionales de incluir el producto en el stock y venderlo (desde los costes de logística hasta los de producción). Es un indicador que desvela el coste variable de producir cada unidad.

Resulta fácil de entender si ponemos como ejemplo las habitaciones de un hotel:

El vender una noche en una habitación de hotel supone un número más o menos estable de costes fijos (costes hundidos realmente)… pero lo realmente determinante son los costes de los materiales vendidos, es decir, lo que cuesta “producir” (alquilar) una noche esa habitación (en comparación con no hacerlo):

• Amenities (jabón, champú, pasta de dientes…)
• Limpieza de la habitación
• Lavandería (sabanas, toallas…etc)
• Agua, Luz…etc.

Estos son los números que realmente se evalúan por parte de la gerencia del hotel a la hora de decidir si poner una habitación como disponible o no a un coste X, ya que cualquier ingreso que cubra esos costes es mejor que tenerla vacía…

Los modelos de negocio en Internet, basados en la web, en software, o en aplicaciones móviles típicamente nacen con un grado de escalabilidad muy superior a un modelo de negocio basado en activos físicos, ya que aunque puedan tener unos costes fijos iniciales altos, su coste de materiales vendidos es muy contenido. De hecho, en algunos casos (contenido generado por el usuario, enfoques virales) éste coste se acerca a cero, lo que supone unos beneficios potenciales muy grandes….

Pero esto no quiere decir que no podamos integrar la escalabilidad al diseñar los cimientos de un nuevo modelo de negocio, sea offline u online. La clave, sin duda, está en el diseño de la estructura de costes… y su dependencia del capital humano: un modelo de negocio cuya estructura de costes dependa mucho del trabajo realizado por el personal como unidad de ingreso no es escalable (es decir, todos los de servicios)

¿CUALES SON LAS VARIABLES CLAVE?

En cualquier caso, no se trata de una batalla perdida si el negocio de la empresa es poco escalable. Podemos complementar modelos “offline” con modelos “online”, para dotar al menos a una parte de las líneas de negocio de enfoques escalables. Como ejemplo, podemos mirar el sector de la banca, que ha sabido dar éste paso con sabiduría:

La banca ha dependido tradicionalmente de una estructura fija y no escalable en sus oficinas bancarias (personas con el rol de cajeros) para atender a sus clientes. Hace varios años, se incorporaron los cajeros automáticos (ATM) para intentar aliviar la carga de los empleados que actuaban como cajeros.. y sobre todo, para empezar a hacer escalable un modelo no escalable. Pero el modelo todavía era muy poco escalable, ya que dependía del número de cajeros desplegados y de su ubicación. Para romper por fin con el famoso bloqueo recursos=ingresos, se desplegó la banca online… que por fin hacía razonablemente independiente el número de clientes atendidos de los recursos invertidos en atenderlos, ya que se basa en una plataforma

El ejemplo anterior nos da una de las principales claves para hacer escalable un modelo de negocio: diseñar y buscar procesos de autoservicio en los que los clientes puedan disminuir algunos de los costes fijos que tenemos en nuestro modelo de negocio. Otro ejemplo son los sistemas de comercio electrónico o las estrategias de personalización masiva, en los que se permite a los clientes interactuar con sistemas que les ofrecen personalización, pero de forma automática y sin consumir apenas recursos propios. Como ejemplos de negocios que han utilizado ésta estrategia:

Algunas empresas de venta de hierro han complementado su modelo de negocio tradicional, en el que el cliente compra planchas, vigas y elementos de hierro de medidas personalizadas a través de una fuerza comercial, con un sitio web donde se ofrecen a mucho mejor precio éstos mismos elementos con unas medidas estandarizadas, y donde el cliente puede personalizar únicamente unos pocos atributos y hacer el pedido online.

Otra de las claves al diseñar modelos de negocio escalables es sin duda la capacidad de anticipación:  el que la escalabilidad ofrezca un margen lineal y controlable de crecimiento en la estructura de costes tiene una implicación importante:

Si no somos capaces de prever las necesidades de crecimiento (o decrecimiento)
de la estructura de costes, no podremos ofrecer servicio…  lo que posiblemente implique problemas con el flujo de ingresos

Imaginemos que Facebook, como empresa paradigmática de un modelo de negocios escalable, no dimensiona correctamente sus recursos más importantes (sus servidores) y que se produce un pico de carga que hace que caiga la plataforma… sin duda es una situación que estoy seguro Mark Zuckerberg no quisiera vivir.

Lo anteriormente dicho tienen otra implicación importante, pero en el sentido contrario: no queremos disponer de capacidad de producción ociosa consecuencia de haber sobredimensionado en previsión de un posible pero no probable pico futuro, ya que ésta supone unos costes que podríamos retrasar en el tiempo. Igual de importante es no infradimensionar como sobredimensionar. Esto supone que debemos diseñar procesos, indicadores y umbrales capaces de alertar con una cierta antelación la necesidad futura de recursos que den soporte al modelo de negocio.

La clave de un modelo de negocio escalable es pues la adaptación, y por tanto, debe poder decrecer de forma igual de fácil que escala… aunque obviamente debemos diseñarlo para su crecimiento. En éste escenario, nuestra obsesión debe ser alcanzar economías de escala, donde el crecimiento no sólo no genere más estructura, sino que disminuya los costes de producción.

Por ejemplo, es típico que consigamos mucho mejores precios de nuestros proveedores cuando manejamos grandes cantidades de compras, o podamos fabricar mucho más barato cuanto más produzcamos (hasta el famoso límite que comentábamos antes…)

Por último, y consecuencia de la tesis que defiendo, el modelo de negocio lo debemos considerar un todo… por lo que es posible diseñar cambios en algunas de sus dimensiones para reforzar la escalabilidad: La estrategia de ingresos que escojamos puede potenciar su escalabilidad (o hundirla, si se escoge una inadecuada). Por ejemplo, las estrategias de ingresos basadas en suscripción potencian la escalabilidad del modelo, ya que permiten disponer de:

• Predicción de la demanda
• Economía de escala, ya que es posible negociar con proveedores mejores precios
• Flujos de financiación (NOF) negativos: los clientes pagan a corto plazo (contado/30 días) y a los proveedores se les paga a un plazo superior… con lo que el negocio es generador de caja.

En consecuencia, y resumiendo lo anteriormente visto, las claves de un modelo de negocio escalable son:

1. Autoservicio

2. Anticipación

3. Dimensionamiento

4. Economías de escala

5. Estrategia de ingresos

Existen múltiples ejemplos de negocios que basan su competitividad en cómo han innovado en su modelo de negocio, y gran cantidad de los modelos tradicionales están realizando o han realizado su transición a modelos escalables: subastas, venta directa, brokers, banca, publicaciones editoriales, media, reclutamiento…

De todas formas, y como siempre, pongamos el foco donde es necesario: es una estupenda idea el diseñar un modelo de negocio con la escalabilidad como característica base… pero si no somos capaces de generar demanda y crear flujos de ingresos importantes y recurrentes, no servirá de nada.

¿Entonces no es posible hacer escalable un negocio de servicios?

Por definición sí, pero podemos adoptar una serie de pautas para al menos intentar hacerlos algo más escalables, principalmente intentando estandarizar lo máximo posible los servicios, optimizando y procedimentando al máximo… pero en mi opinión personal es una mala vía para servicios de formación, consultoría…etc dado que nos puede llegar a ofrecer a nuestros clientes enfoques “enlatados” que al final consiguen comoditizar nuestros servicios. Particularmente yo creo en en enfoque más artesano, tal como se describe en la declaración de consultoría artesana.

Dicho esto, no quisiera cerrar sin intentar romper la creencia de la nula escalabilidad de los modelos basados en servicios, poniendo como ejemplo el enfoque adoptado por Alex Osterwalder (autor del libro imprescindible “Generación de Modelos de Negocio” y padre del business model canvas), tal como apuntaba Javier González en los comentarios del articulo en el que definíamos qué es un modelo de negocio escalable):

Ostwewalder ha conseguido complementar un modelo de negocio no escalable por definición (consultoría, conferencias, formación) con elementos que sí son escalables y refuerzan su propuesta de valor: Venta de un libro Aplicación para iPad Sponsors

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTRAS CLAVES SON IMPORTANTES?

A menudo recibo consultas de CEOs de empresas (si, esos demonios codiciosos que sólo piensan en ganar mas dinero) preocupados porque no van a poder pagar las nóminas al mes siguiente, y me cuentan angustiados que han probado todas las aproximaciones tradicionales para reflotar su empresa, que han parecido funcionar durante unos meses, pero que aún así que la rentabilidad no para de caer y que de seguir así deberán cerrar…

Éste desgraciadamente habitual escenario es consecuencia de un error de concepto, al menos desde mi punto de vista: sólo se puede trabajar sobre la estructura de costes para mejorar la posición competitiva. La rentabilidad de una empresa es input/output, o dicho de otra forma, la capacidad de generar negocio partido por el peso de la estructura de costes.

Si sólo te dedicas a actuar sobre un factor, los costes, podrás extender la agonía unos meses más… pero al final realmente lo importante es incrementar la cifra de negocio, las ventas.

Como ya hemos comentado, en éste tipo de situaciones el enfoque tradicional es trabajar sobre el denominador de la ecuación, es decir sobre los costes, como mandan lo cánones tradicionales de la estrategia (el slogan más habitual es “Vamos a hacer tu empresa más competitiva”). Si hacemos el análisis desde el modelo de negocio, típicamente hablaríamos de centrarnos en la parte izquierda, la que está dentro las barreras de nuestra empresa… valorando todo lo que hay más allá como una gran incógnita (el mercado), una caja negra sobre la que no podemos actuar (¿seguro?).

LAS ESTRATEGIAS HABITUALES DE REDUCCIÓN DE COSTES

Algunas de las actividades que se suelen abordar tradicionalmente para mejorar la famosa competitividad de la empresa son:

• Optimizamos nuestros procesos eliminando toda actividad que no genera valor para el cliente… pero sin preguntarle jamás al cliente. Nos hemos acostumbrado a “tocar de oído”, a decidir qué quiere y que no quiere el cliente recurriendo a nuestras bolas mágicas corporativas, implementadas en Excel… lo que es una aberración. A veces, eliminar una pequeña parte de un servicio puede impactar de forma importante en su demanda… así que debemos “tirar” de diseño de servicios, evaluarlos como un todo y tomar las decisiones implicando al cliente.
• Evaluamos nuestro diseño de la estructura de costes, haciendo recortes en toda partida que no sea puramente imprescindible en el proceso productivo. Uno de los primeros errores que solemos cometer, azuzados por el corto plazo, es deshacernos de las áreas que operan a largo plazo en nuestras empresas, y cuyo trabajo no suele afectar muy directamente al devenir de la cuenta de resultados de este año: marketing, I+D, Formación…etc. Lo que los amantes de la cadena de Porter llaman actividades de apoyo.
• Hacemos ajustes en la estructura de personal directo, redimensionando la plantilla a la necesidad de ejecución actual. Aquí nada que objetar, excepto dos pequeñas advertencias: primero, debemos llevar un cuidado exquisito en eliminar grasa y no músculo… cosa que en las políticas de reestructuración tradicionales no se tiene en cuenta, enfocadas a prescindir de carne. Segundo, es crítico pensar al menos a medio plazo, y valorar si se tiene capacidad para aguantar a los elementos más valiosos de la plantilla y destinarlos a mejorar nuestra capacidad competitiva: crear u optimizar un producto, diseñar un nuevo servicio…etc. Es decir, preparar las condiciones para el éxito futuro. Un ejemplo real:

En una empresa tecnológica, ante una acusada caída en la demanda del mercado se tomó la decisión de hacer un ERE… y el criterio para escoger de qué miembros de la plantilla prescindir fue una lista que relacionaba dos variables: las 20 personas con salario más alto de la compañía cruzado con el coste de despido.  ¿Resultado? Una empresa que ha arrojado unos estupendos números en su EBIDTA de 2010, pero cuya capacidad competitiva se ha visto seriamente dañada… y que de hecho empieza a acusar la descapitalización de conocimiento que sufre.

• A medio camino entre los dos puntos anteriores se encuentra uno de los auténticos núcleos de coste y que raramente solemos abordar con la debida contundencia: los costes indirectos. Esa legión de asesores, directivos y mandos intermedios, desarrolladores de negocio, responsables de canal…etc. Su papel es absolutamente crítico… pero sólo si aportan de verdad valor. Y en mi experiencia, por la complejidad de “meterle mano” a esta partida se suele dejar tal cual, sin valorar desapasionadamente su sentido en el corto y medio plazo. Cómo dice una persona que respeto mucho: ¿que sentido tiene tener a x recursos “rascando” sobre un mercado que no tiene “qué rascar”?
• Hacemos un análisis de cuales son las líneas de negocio, productos o servicios rentables… ¿pero en base a que?…¿al volumen que representan sobre la facturación? ¿A su rentabilidad bruta?. Sin duda es importante tomar la decisión de eliminar los productos o servicios no rentables, pero no pensando sólo en la cuenta de explotación de éste año, porque sólo mantendríamos los productos estrella y vaca lechera… dejando de lado los productos incógnita, que son lo que realmente pueden ser las estrellas del futuro. En cualquier caso, el mejor factor sobre el que comparar “peras con peras” cuando evaluamos nuestra cartera de productos o servicios es el margen de contribución.

• En éste espíritu de deshacernos de los aspectos menos rentables de nuestro modelo de negocio, solemos olvidarnos de los clientes (si, he dicho DESHACERSE DE CLIENTES). No todos los clientes son apropiados para nuestro negocio… ya sea por su alto índice de morosidad, porque nos obligan a reinventar la rueda cada vez, porque constantemente sus proyectos son poco rentables (si trabajamos por servicios)… pero ¡cuidado! La rentabilidad del cliente se mide a largo plazo, no solo por proyecto o pedido. Por tanto, resulta clave en éste trabajo de zapa a los costes estructurales estudiar el valor del cliente y tomar las decisiones preceptivas.
• Aunque a todo el mundo se le ocurre que deslocalizar la producción a una ubicación más barata para la producción (ya sea por coste de mano de obra o de materias primas), la realidad es que un proceso de deslocalización  es caro y daña a rentabilidad en el corto plazo, amén de una serie de condicionantes que debemos evaluar con MUCHO cuidado (mermas en calidad, agilidad del proceso productivo, propiedad intelectual).  Los procesos de internacionalización sin duda son capaces de producir aumentos significativos de la rentabilidad… pero deben ser diseñados cuidadosamente y sus efectos se revelarán a medio-largo plazo

Ésta es típicamente la aproximación que se hace desde el mundo de la estrategia “tradicional” a la optimización de la posición competitiva, que no es en sí mala… y abarca típicamente el 95% de los proyectos realizados en éste ámbito. Pero…

¿QUE PASA UNA VEZ HEMOS ADOPTADO ÉSTAS MEDIDAS Y NO MEJORA LA SITUACIÓN COMPETITIVA? ¿TENEMOS QUE CERRAR?

A mi siempre me ha llamado la atención la falta de imaginación a la hora de trabajar sobre éste tipo de enfoques, absolutamente deterministas y “de manual”… Creo que hay que meter un buen número de variables diferentes en la coctelera desde el lado de los costes, como desagregar  o desacoplar el modelo de negocio, potenciar la escalabilidad, incorporar modelos de negocios de varios lados, diseñar estructuras capaces de pivotar su modelo de negocio con facilidad

En éste escenario, es necesario no sólo trabajar sobre la parte de reducción de mejora de la competitividad, que únicamente suele funcionar bien a corto plazo, pero no ataca el problema realmente grave: la caída orgánica y estable de la demanda.

En la segunda parte del artículo puedes ver cuales son las principales estrategias para conseguir incrementar la demanda, y por tanto, dar respuesta a la pregunta “¿Cómo vendo mas?” (o realmente, como vender más y con mejor rentabilidad).

¿QUE OPINAS? ¿HAS VIVIDO SITUACIONES SIMILARES?

Max es uno de los exponentes del nuevo management, y en su entrevista desgrana cómo es posible compaginar unos buenos resultados empresariales con un enfoque de empresa ética y sostenible, así como la importancia de la reputación corporativa.

ENTREVISTA A MÁXIMO NEIRA SCHLIEMANN

Hola Max, un placer tenerte hoy en el blog. Por favor, preséntate a los lectores… ¿quien eres, a qué te dedicas, de donde vienes y a donde vas?

Me llamo Máximo Neira Schliemann y mi empresa se dedica a ayudar a otras empresas a obtener resultados mejores y más sostenibles, no solo mayores. Como todos, provengo de muchos sitios; he sido criado en la Patagonia Argentina, liderado la arquitectura global de una multinacional farmacéutica, los sistemas de información en una empresa familiar del sector del acero y  la estrategia en otra del sector de la moda. Vamos, a los saltos de desafío en desafío, como caballo de ajedrez. Me dirijo hacia un lugar en el que las empresas juegan un papel estelar en la sociedad, son la sociedad, dependen de la sociedad, de su sociedad, de aquella con la que comparte sus principios y a la que nutre y de la cual se nutre

¿Que es eso del "Rendimiento con principios"? ¿Tiene algo que ver con la actual crisis?
El Rendimiento con Principios es un enfoque hacia los negocios que ha evolucionado rápidamente en los últimos años como respuesta al clima imperante, tanto en los negocios como en la sociedad… caracterizado por una creciente incertidumbre, por el aumento de la importancia del “cómo” se hacen las cosas y por el aumento del riesgo que se debe asumir para hacer negocios, así como de los requerimientos o regulaciones que deben cumplirse para poder operar.

Permíteme elaborar esto un poco más: Si nos centramos en las dos últimas crisis, la relacionada con Enron y Arthur Andersen y la de AIG, Lehman Brothers, Merryl Lynch, ambas están fuertemente relacionadas con los principios.

• La primera, se produjo por una serie de escándalos éticos y de integridad.
• La segunda, más compleja, por intentar aprovecharse de los riesgos inter-relacionados, especialmente de esos riesgos que llaman sistémicos, que no son otros que aquellos que pagas tú sin tener nada que ver en el asunto.

De forma que si juntamos éstos dos eventos tan notorios, lo que realmente aflora en la superficie es que uno ha estado relacionado con la faltan de  integridad y el otro con aprovecharse de la Incertidumbre y, ambos, con no saber apreciar y comprender adecuadamente el efecto dominó sobre el futuro y cuál sería su impacto sobre otros aspectos de nuestra economía y de la sociedad, aunque no estuviesen vinculados, aparentemente, de forma directa.

Ante éste panorama, un gran número de organizaciones han comenzado a desarrollar políticas sobre los Principios y la gestión de sus Objetivos, bajo la siguiente definición:

Rendimientos con Principios: “Fiabilidad en la Consecución de Objetivos, considerando la Incertidumbre y actuando Íntegramente.”

¿Nos puedes poner algún ejemplo real (omitiendo nombres si quieres) para que entendamos a qué te dedicas?
Hay uno que siempre me acompaña y, en parte, me ha motivado a fundar Beyond Economics: Una marca que procura ser reconocida como sinónimo de glamour, calidad y diseño exclusivo y que entrega productos defectuosos o alternativos (sin acordarlo) para conseguir las ventas del trimestre. Productos que, evidentemente, serán rechazados y reputación que, seguramente, se vera afectada y viabilidad comprometida…entre otras calamidades.

El problema de los Principios: En los "momentos de la verdad", cuando se toman decisiones, se asumen riesgos. Estos deben estar dentro de los parámetros definidos diligentemente por la empresa.

Si no existen explícitamente, el criterio individual debe ser acorde con los valores de la marca. En el re-diseño de la empresa y de sus operaciones han sido fundamentales las promesas de la marca y las expectativas generadas en los clientes. Tenerlas en la mente de todos e incluirlas en el diseño de la lógica y los controles del sistema de gestión permitió alcanzar el "Rendimiento con Principios"
 

Ética y empresa… son dos términos que en el imaginario popular se encuentran tan alejados entre si como "guerra y paz". ¿Tiene sentido relacionarlos?
Es verdad que hay un abismo entre ellos, pero es importante acercarlos… El problema, en mi humilde opinión, aparece cuando se confunde ética con moral o se intenta estandarizar las decisiones empresariales a un cierto denominador común. Ética y Empresa son poderosos aliados para conseguir o hacer cosas para la sociedad, los stakeholders. Lo único que procura la ética en el entorno empresarial es que los directivos se hagan más y mejores preguntas al tomar decisiones.

Se puede ser una empresa muy grande, pero una Gran empresa no sería tal si no fuese ética en sus decisiones, coherente en su actuación, integra en sus errores y transparente en sus registros. Vulgarmente se dice que el Directivo Ético se "complica la vida"…claro está por qué.

¿Que es la sostenibilidad? Ya no se si es simplemente una buzzword o realmente significa algo..
Es cierto que hoy es otra palabra "destrozada", como Innovación,Productividad y tantas otras utilizadas por doquier y con calzador, de acuerdo a intereses, subvenciones y demás…
Sostenibilidad no es "algo" es un destino, es un estado.

…como la innovación, que no es una cosa, es algo que se alcanza, se logra. Es un premio, como la madurez.

El problema grave estriba en eso que hemos definido como éxito, las famosas motivaciones, a la postre los Principios. Hoy, todos procuramos dejar un mejor planeta a nuestros hijos, cuando deberíamos estar centrados en dejar mejores hijos al planeta. Parece una chorrada, pero no garantiza la sostenibilidad del planeta limpiarlo y llenarlo de leyes oportunistas, sin embargo educando y sensibilizando adecuadamente, es mucho más probable llegar a serlo.

El mundo empresarial es un reflejo de esto. El diseño empresarial, su arquitectura, su modelo de recursos y rendimientos (de todo tipo) actual es defectuoso. No es sostenible.

Todo esto de los principios y la reputación suena muy bien… ¿realmente es algo que tiene un impacto en la cuenta de resultados o simplemente se trata de un planteamiento competencia exclusiva de marketing?

Para explicarlo de forma sencilla se puede llevar al plano doméstico. ¿Acaso no prefieres comprar en tu horno preferido o ir a tu peluquero de confianza?. Cuando buscas un nuevo Restaurante, ¿preguntas a tu gente de confianza, verdad?

Está demostrado que la Reputación, "Los sentimientos e impresión general sobre una marca" afectan a las Actitudes de Soporte ("Comprar, Recomendar, Confiar)" y esto impacta en la Cuenta de Resultados en forma de menores coste de crédito, ventas más estables, mayores márgenes, mayor confianza del regulador, beneficio de la duda, etc.

No, no es una competencia exclusiva de Marketing, para nada, pero tampoco lo es de Comunicación ni de ninguna otra función. Es un asunto estratégico. Piensa que se trata del impacto que tienen nuestras acciones y actitudes en nuestro mercado. Es cierto, no obstante, que la versión más amplia y estratégica del Marketing tiene un papel fundamental.

¿Por que las grandes empresas caen? ¿Tienen alguna relación los principios sobre los que tu trabajas (reputación, sostenibilidad, ética, con el éxito empresarial?
Ya no existen productos malos y siempre habrá alguien que los haga más baratos e incluso mejor. ¿Por qué continúas comprando, prefiriendo o recomendando ciertas marcas? ¿Por qué Harley o Apple tienen “tribus” alrededor de sus empresas? ¿Me crees si te digo que la  muerte de Jobs me afectó?

La Reputación es una de las últimas barreras para evitar la transferencia o la sustitución. Su carácter emocional la hace inmensamente poderosa y, por tanto, estratégica.

Ahora bien, así como no puedes poner 10 de tus empleados en una habitación y exigirles que innoven para la hora de comer, tampoco puedes pedir a tu  responsable de marketing o de comunicación que te arregle la papeleta de la reputación o de la ética (como están haciendo muchos)

Esto me lleva al corazón de tu pregunta Javier, aunque me he tomado la libertad de "arreglarla". ¿Por qué empresas grandes caen?".
La gran mayoría de las empresas son del tipo "dentro-fuera o fabrico y vendo" y consideran esto de la Ética y la Reputación un asunto de "final del tubo". La prueba está en la, relativamente pobre, posición de marketing, diseño y comunicaciones en los Consejos o Comités Ejecutivos.

Las empresas que caen lo hacen por inmovilismo e insensibilidad con su entorno.  Son aquellas que no miran (no he dicho ven), que no escuchan (no he dicho oyen), que no aprenden (no he dicho preguntan)…  Generan una serie enorme de anclas, axiomas, hipotecas que se traducen en una forma de ceguera y sordera sobre la percepción de valor que tienen los diversos stakeholders sobre ella.

Las más poderosas pecan, aún peor, de inercia activa insistiendo con ahínco en los mismos modelos que antaño les funcionaron, a pesar de ser evidentes su desintermediación, sustitución u obsolescencia.

¿Entonces es posible diseñar una arquitectura corporativa que sea a la vez rentable y respetuosa con estos principios?
Estoy convencido de ello. Yo las denomino empresas "fuera-dentro o evalúo y actúo", donde su Reputación, las Percepciones, los Principios, Valores y Necesidades de mis Stakeholders clave forman parte del "Desafío de Diseño" de  la empresa, o del "principio del tubo".

Si el impacto positivo en mis tribus es un factor clave para el éxito en un mercado tan excedido de oferta, la arquitectura corporativa, la identidad de la marca, la coherencia en la conducta e integridad en las operaciones y la vigilancia activa de la  incertidumbre condicionará enormemente la estrategia empresarial, que ya no será maximizar el ROA solamente.

Muy probablemente, será necesario que contemple una batería más amplia y equilibrada de factores de corto, medio y largo plazo e incluso de relación.  ¿Te imaginas las habilidades de los Diseñadores y de los Psicólogos, Sociólogos, etc. en los equipos de Estrategia? No sugiero desplazar a los financieros, pero reducir su peso y ampliar los criterios de éxito.

Por supuesto, esto condiciona las fuentes de capital y las promesas de rendimiento que ya no son "solo" económicas. Como ves, ese pequeño cambio de enfoque (fuera-dentro) hace que prácticamente todo comience a cambiar, especialmente a considerar los limites (principios) que la  organización se autoimponga y promesas que se comprometa a cumplir.

Como sabes, en el blog tratamos extensivamente y desde diferentes perspectivas el tema de los modelos de negocio.. ¿es posible integrar todos estos principios en un modelo de negocio exitoso? ¿Cómo?
Nos hemos centrado durante muchos años en conseguir el mayor rendimiento económico de los diversos modelos de negocio… El Rendimiento con Principios y la Reputación son palancas poderosas de alineación, de relación, de moderación y de sostenibilidad de la cadena de generación de valor, casi independientemente, del modelo.
La integración de todo lo que hemos estado hablando se hace a nivel de Propósito empresarial, Políticas, Procedimientos, Reglas de Negocio, Limites en la actuación, Escenarios de decisión-Triage, etc. Afecta íntimamente al diseño estratégico y operativo desde que considera las emociones de los stakeholders como factor de calidad, no solo el volumen de las operaciones, por ejemplo.

¿Cuales son las principales barreras para integrar estos principios, ética y reputación en la estrategia de una empresa? ¿Cómo sortearlas?
Creo que la primera barrera es interna. Son los silos en los que todos acabamos viviendo en las empresas ya sea creyendo a ciegas en aquello que creemos es verdad o en la indefensión aprendida de nuestra casi nula capacidad de cambiar nada en el sistema ya sea individualmente, en la empresa y en la sociedad.
Si cada uno da, al menos, un paso atrás y mira su empresa desde una nueva perspectiva, más fresca y amplia, comprenderá (si no lo sabe ya) que hay cosas que están mal (objetivas y subjetivas) y que se deben cambiar por el bien propio y el colectivo.  Ya ni hablemos del global.
¿Cómo sortear las barreras?

Mi padre me decía de niño, "Hijo, lo que no se prevé con la cabeza, se aguanta con la espalda".

La situación actual es un buen caldo de cultivo para este tipo de estrategias empresariales basadas en Propósitos claros y el Rendimiento con Principios, además de una dura llamada de atención a quienes sostenemos las empresas, a nosotros los consumidores y prescriptores.

Simplemente hacer el ejercicio de medir la Reputación actual de una empresa, previa consulta de la misma a sus directivos, arroja mucha luz sobre falsas creencias fuertemente arraigadas acerca el posicionamiento y consideración de la empresa y sus directivos en los diversos Grupos de Interés clave.

Un secreto (casi) inconfesable sobre ti
Tengo envidia de Kike Fenollosa. Si pudiese, embarcaría en un velero para dar la vuelta al mundo, como ha hecho él. Envidia "sana"…¿existe?

Tu pasión (profesional)
El "como" empresarial.(El "que" lo hace cualquiera). He soñado toda mi vida con participar en proyectos donde el "como" tenga un sitio preponderante.  Lo considero la clave estratégica de la confianza, de la captación de talento, de la retención de los mercados valiosos y de la solidez en las alianzas. A la postre, de la sostenibilidad.

Recomiéndanos un libro de gestión
Uno antiguo, de 1991: The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World, de Peter Schwartz

¿Cuando no trabajas… a que dedicas el tiempo?
Tengo la suerte de tener un gran jardín y soy un cocinitas para mis pocos (pero muy buenos) amigos. Es posible que sea uno de los pocos Argentinos que, además de asado, hace paella valenciana y gazpacho manchego!

¡GRACIAS MAX! ¿TENEIS PREGUNTAS PARA ÉL?

En mi opinión seguimos sin saber como derrumbar las barreras que impiden la colaboración. Seguimos siendo políticamente correctos, diciendo que para nuestra empresa la colaboración es fundamental… cuando no apoyamos éstas afirmaciones con actos decididos a dinamitar las barreras de colaboración, ya que supone “pisar muchos callos”.

¿Mejor malo conocido que bueno por conocer? ¡En absoluto!

Este cambio de prioridad viene motivado por diversos factores… en una economía globalizada, donde las barreras de los mercados han caído y la aproximación de las empresas es global, no es raro trabajar con gente de diversas ciudades o incluso países, con costumbres, culturas, usos horarios e incluso idiomas diferentes.

De hecho, ha cambiado la estructura cultural de la fuerza de trabajo: antiguamente las empresas disponían de equipos muy estables, que raramente habían trabajado en más de 2-3 empresas, contratados por cuenta ajena y con baja movilidad… lo que no es la tónica actual. La alta rotación de empleados, el histórico de empleos que acumulan, así como la cantidad de proveedores, freelance y subcontratistas con los que se debe trabajar han imprimido un nuevo carácter a las dinámicas de colaboración, que se han vuelto si cabe más críticas que hace 10 años.

En éste escenario la colaboración es más importante que nunca, y el imperativo para trabajar de forma distribuida es mayor si cabe, dado que cualquier enfoque atado a las particularidades y “forma de hacer” las cosas distinta de cada ubicación geográfica supone que el negocio no escalable… autentico “coco” de la internacionalización.

Para entender qué es colaboración, hay que ir un poco más allá de la definición de colaboración y entender cómo funciona nuestra sociedad en general y las empresas en particular… porque por muchos procesos, políticas o directrices que establezcamos, la base de la colaboración son las personas, y por ende, el carácter humano.

LAS PRINCIPALES BARRERAS DE COLABORACIÓN

En éste escenario, debemos hacer un esfuerzo por identificar cuales son las principales barreras que existen para la colaboración dentro de nuestra empresa, que por muy especiales que nos sintamos, son las mismas no sólo dentro de nuestro sector, sino dentro de cualquier mercado… ya que se basan en el carácter humano, como hemos comentado antes.

1. SENSACIÓN DE PROPIEDAD: Si hay una barrera atada a cómo funcionamos las personas es ésta, y tiene una especial incidencia en capas de mandos intermedios. Tras un tiempo gestionando una unidad o división, es habitual desarrollar una sensación de “propiedad” sobre la misma… que aunque a corto plazo pueda parecer positiva a la larga es nefasta, dado que se tiende a velar sólo por los intereses de nuestra “chimenea”, en detrimento del bien común (de la empresa). La mejor forma de dinamitar éste tipo de barreras es generar una visión común, en las que prime la Organización y luego la propia “chimenea”. Para casos muy recalcitrantes se suele optar por “barajar cartas”, es decir, por intercambiar entre ellos los mandos intermedios…

2. FALTA DE CONFIANZA O RESPETO: Aunque podríamos argumentar que se trata de algo similar a la motivación (tienes que traértela de casa), la realidad es que en una empresa los comportamientos se heredan, y si en las capas directivas se dan éste tipo de comportamientos acabarán permeando al resto de la empresa, derivando en actitudes absolutamente opuestas a la colaboración
   

3. CULTURA DE COMPETENCIA INTERNA: Desgraciadamente, y aunque intuitivamente resulta antinatural, son muchas las empresas que promueven una competencia negativa entre sus empleados… de forma que si uno “sube”, el resto “bajan”, si alguien “lo hace bien” quiere decir que el resto “lo hace mal”. Es una estrategia que se dice utilizaba Hitler para mantener a raya a sus subordinados: encargaba la misma tarea a dos de ellos, y debían competir entre ellos… lo que hacía para prevenir el escenario donde se pudieran unir entre ellos para amenazar su posición de poder.

4. VISIÓN A LARGO PLAZO INEXISTENTE: Colaborar es sin duda crítico para el éxito de la empresa… pero no para el de mañana por la mañana, y sí lo es acabar todo el trabajo que tengo hoy. Si a alto nivel no se transmite su importancia y se impone una sensación de urgencia, aunque los empleados puedan reconocer la importancia de colaborar aducirán que “no tienen tiempo” para ello. Aunque colaborar pueda suponer a corto plazo algo más de trabajo (en contraposición con hacerlo yo todo), la realidad es que a medio/largo plazo la diferencia es tremenda, y sobre todo, genera un modelo de trabajo sostenible

5. PRIORIDADES DIFERENTES Y NO ALINEADAS …o estrategia del pollo sin cabeza. Uno de los atributos base de la colaboración es el trabajo con un fin común. Si cada área de la empresa sólo vela por sus objetivos y carece de una línea estratégica clara y comprensible, que deberá ser marcada por la Alta Dirección, se acaba instaurando la cultura de la “chimenea”. Este liderazgo en colaboración debe ser consistente, coherente y sobre todo, creíble. No valen las aproximaciones de “haz lo que yo diga, no lo que yo haga”.
   

6. TODO ES CONFIDENCIAL: Aunque hay empresas y situaciones donde debe existir un determinado grado de confidencialidad en lo que a sus operaciones internas se refiere, es habitual que éste acabe utilizándose como excusa para justificar no colaborar. Es importante definir una serie de reglas claras, y conocidas sobre los casos donde SI es necesaria la confidencialidad (en lugar de la filosofía de “por defecto, todo es confidencial”).

7. ORGANIGRAMAS JERAQUIZADOS Y COMPARTIMENTADOS: Como analizamos hace algún tiempo hablando de para qué existían las empresas, las actuales jerarquías que menudean en nuestras Organizaciones nacieron hace más de 2 siglos, época en la que la colaboración no sólo no era deseable sino contraproducente… Sin embargo, creo que es hora de diseñar empresas más planas (o incluso redarquías) donde el valor de una persona se juzgue por lo que es capaz de aportar y colaborar, y no por las horas que calienta la silla.

8. CUELLOS DE BOTELLA: Desgraciadamente todavía existen empresas donde el poder de una persona se mide en función del número de días que puede parar sobre su escritorio algo… Éste tipo de comportamientos no sólo hacen pesadas y lentas a sus empresas, sino que evitan que el conocimiento fluya y desincentivan la colaboración…  por lo que no pueden ser tolerados. Se debe mandar un mensaje claro e inequívoco haciendo una caza decidida de éste tipo de perfiles.
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   O aprendes a colaborar, o estás sentado encima de un barril de dinamita..

9. EGO: Aunque está al final, posiblemente sea ésta la más habitual barreras a la colaboración en las empresas. La parte “negativa” de implantar una cultura de colaboración en las empresas es que los éxitos se “difuminan” (de hecho, se debe perseguir que sea así)… y el hecho de que los aciertos dejan de ser atribuibles a una persona en concreto y pasen a ser de todo un grupo puede amenazar el ego de un perfil muy concreto pero desgraciadamente habitual que pulula por los pasillos de nuestras empresas: el “cuelgamedallas”.

10. OBJETIVOS Y RETRIBUCIÓN VARIABLE: Realmente se trata de la materialización de varios de los puntos anteriores. Es genial que se nos llene la boca sobre la importancia de la colaboración y lo estratégica que resulta en nuestra empresa… pero si luego promovemos lo contrario a través de la definición de objetivos, posiblemente no consigamos nada. Es muy habitual diseñar sistemas de incentivos que bonifican a la persona en lugar de al grupo, que reconocen el éxito de un área en lugar del de la empresa, y que no premian la colaboración y la compartición de conocimiento.




11. CARENCIA DE HERRAMIENTAS: Aunque es el primer punto que solemos poner encima de la mesa cuando diseñamos una estrategia de colaboración, es de lejos la menos importante. Desplegar una herramienta social o plataforma de colaboración no va a derrumbar automágicamente el resto de barreas, ni va a conseguir que la gente empiece a trabajar de otra forma. Dicho esto, es importante reconocer su relevancia: videoconferencias interminables, conferencias telefónicas que parecen conversaciones de besugo, cadenas de emails kilométricas, documentos con 5 niveles de comentarios…no ayudan mucho a colaborar.
    

12. NO TENEMOS CABEZAS DE PUENTE: Se trata esas personas con una capacidad innata para salvar las diferencias y agrupar en torno a ellas equipos que abrazan la colaboración como algo natural… pero que no por ello crean chimeneas, sino que se ponen a disposición de los demás. En realidad, no es que falten, sino que no tenemos ningún proceso para identificarlos… posiblemente nos sorprendamos de la cantidad de cabezas de puente que tenemos en los sitios más insospechados…

13. DEMASIADA “SERIEDAD”: Aunque parezca trivial, el divertirse en el trabajo y pasarlo bien desempeñando nuestras tareas predispone a una actitud mental mucho más proclive a compartir que si estamos en un entorno donde se persigue sistemáticamente cualquier signo de felicidad de un empleado…Como dice un amigo, el humor no está reñido con lo serio sino con lo solemne.

Al final, la colaboración se trata de un tema de cultura de empresa, lo que implica que no será ni fácil ni rápido… pero sin duda es imperativo para la supervivencia a largo plazo de la empresa. Si queremos conseguir ese cambio cultural en nuestra Organización debemos liderar con el ejemplo, premiar la colaboración y transmitir un mensaje claro e inconfundible:

COLABORAR ES VITAL

Si te interesa ampliar información sobre éste tema, te recomiendo es interesante estudio de Harvard Deusto: “Puertas y Barreras a la cooperación y el trabajo en grupo”

¿QUE OPINAS? ¿CÓMO PERCIBES LA COLABORACIÓN?

Es por tanto importante escoger una estrategia de acoso y derribo bien diseñada y pensada, analizando detenidamente el impacto real de cada acción, ya que involuntariamente podríamos estar llevando a cabo actuaciones que podrían fortalecer la compañía, o dios no lo quiera, inadvertidamente mejorar su competitividad.

Con nuestro objetivo claro, debemos ser concienzudos en el planteamiento y ejecución de esas tareas destinadas a finalizar la existencia de tan augusto organismo… si no, podríamos tardar casi tanto en destruirla como se utilizó en crearla y hacerla crecer (¡generaciones, en algún caso!)… y claro, no tenemos tanto tiempo: hay muchas otras empresas que hundir.

Es recomendable acometer las acciones que vamos a describir desde un puesto de primera línea, ya que su impacto suele ser más rápido… pero si todavía no hemos conseguido alcanzar el codiciado sillón de CEO, no desesperemos: podemos hacer mucho daños desde otros puestos, sólo que nos costará mas tiempo alcanzar el deseado objetivo, y será más laborioso pelear con otros directivos santurrones que la defenderán a capa y espada, con ese anticuado sentido de la ética que los caracteriza.

A continuación pues vamos a discutir algunas de las acciones que nos servirán para acabar con la historia de cualquier compañía, por mucha solera o renombre que tenga… Eso si, es importante ejecutarlas todas, sino caeremos en el riesgo de quedar sólo en la mediocridad, que lleva a una agonía mucho más larga (para la que no tenemos tiempo).

1. Desdeñar las contribuciones de los empleados: Los subordinados son un mal con el que desafortunadamente hay que vivir en las empresas.. así que para establecer el tono correcto es buena idea utilizar frases como “aquí no se os paga por pensar… el cerebro os lo dejáis en casa”. Si aún así no los hemos doblegado, es buena idea organizar sesiones de pensamiento libre donde se esfuercen en dar lo mejor de si mismos para mejorar la empresa…. y luego tirar a la basura todas sus cuidadas propuestas. ¡Éxito garantizado!

2. Eliminar áreas que lo único que hacen es adornar: Cualquier esfuerzo en generar marca, demanda o entender el mercado (pamplinas habituales del departamento de Marketing) no sirve de nada. Áreas como Recurso Humanos o planteamientos como la RSC no aportan nada, y encima cuestan dinero. Si te encuentras con resistencias internas y no consigues eliminar completamente áreas “supuestamente” imprescindibles (atención al cliente..etc), siempre puedes infradotarlas tanto que al final sientan que hubiera sido mejor eliminarlas.

3. Generar las máximas barreras posibles: Debe ser imposible para el empleado tratar cualquier tema de importancia con su jefe (no líder, por supuesto), que inaccesible se escudará tras montañas de papeles. Si además conseguimos incentivar una cultura de competencia frontal, donde nadie comparta nada y donde cada uno sólo se preocupe de hacer crecer únicamente su chimenea, el éxito está asegurado. Sería estupendo reinstaurar el derecho de pernada, pero según parece lo han considerado ilegal…

4. La innovación es una moda inútil: Si ya se gana dinero con lo que hace la empresa… ¿para que vamos a gastar más? Eso de la innovación es una perniciosa moda que se han inventado un grupo de profesores universitarios para hacer perder el tiempo a las empresas. Si algo funciona ahora… ¿por qué no lo va a hacer en el futuro?. De hecho, si a alguno de tus empleados se le ocurre probar algo nuevo y se equivoca, ¡a por el! ¡Nadie más tendrá la desfachatez de arriesgarse en tu empresa!

5. ¿Transparencia?: ¿Para que le vas a dar visibilidad de tus tejemanejes al mercado? Sólo debemos publicar la información estrictamente necesaria para conseguir que se crean que todo va bien mientras exprimes la naranja… lo ideal son notas de prensa con términos grandilocuentes en las que se diga que todo va estupendo. Si abres algún canal adicional El público en general y los medios en particular lo único que harán es incordiarte con preguntas.. así que mejor no perder el tiempo comunicando.

6. Los clientes… desgraciadamente necesarios

   La facturación que va a hacer crecer la cifra de negocios de una forma obscena (y por tanto tu prima) deberá salir de los clientes, por lo que deberemos diseñar cuidadosamente una estrategia que alivie sus bolsillos del peso del dinero. Suele ser interesante ofrecer el oro y el moro, presentar productos mágicos o atractivos proyectos faraónicos… en los que luego no cumplir lo pactado o hacerlo con la mínima calidad. Quizás no te vuelvan a comprar… ¡pero todavía quedan muchos otros clientes a los que vender!

7. Los proveedores, esa fuente de financiación olvidada: No hace falta que te hablen tus asesores de términos exóticos como NOF o similares… lo único que debes saber es que ¡los proveedores son una estupenda forma de financiarse!. ¿Para que pedir dinero al banco si puedes pagar tarde y mal a los proveedores?… tal como está la situación, no se quejarán mucho.

8. Obsesionarnos con la competencia: Si, esos desharrapados que quieren robarnos nuestro trozo del pastel… ¡No saben con quien se enfrentan! Lo que debes hacer es copiar lo que les funciona a ellos, bajar los precios un 20% respecto a los suyo…¡y a sacarlos del mercado! No hay negocio para todos, y seguro que no tenemos ningún interés en común….

9. ¿Competitivi..que?. Todo eso de la productividad es una moda anglosajona diseñada por elementos sediciosos para que los empleados trabajen menos. Sin embargo, y aunque será arduo, si nos esforzamos, ¡podremos conseguir que trabajen jornadas de 14h seguidas pagando sólo 8h! (no serán mucho mas productivos, pero su infelicidad bien lo vale). Si no consigues que en tu país trabajen lo suficiente, siempre puedes deslocalizar las actividades a algún lugar en vías de desarrollo donde no sean tan tiquismiquis con los derechos de los trabajadores… ¡Que te hablen a ti de competitividad!

Como puedes ver, no es una tarea nimia, y deberás poner todo tu empeño, pero si perseveras y aplicas con tino todos los consejos anteriores conseguirás hundir la empresa antes de que te des cuenta… ¡ÁNIMO!

¿QUE OPINAS? ¡COMPARTE AQUI LAS MEJORES ESTRATEGIAS PARA HUNDIR UNA EMPRESA!

¿Es oro todo lo que reluce? ¿Es siempre necesario dar este paso? ¿Como afecta al modelo de negocio? ¿Cuando es conveniente?

Sin duda, la situación actual merece estas preguntas. Globalización, aparición de nuevos mercados, reducción de costes, fronteras abiertas, economías emergentes, deslocalización… toda una plétora de situaciones que nos obligan a plantearnos cómo hemos enfocado nuestra organización, y para la que la internacionalización es sin duda una de las primeras respuestas a evaluar.

Con éste articulo pretendo explorar desde una perspectiva de modelo de negocio la internacionalización, y en ningún caso pretende ser exhaustivo sobre los procesos o elementos a considerar, sino más bien ofrecer ideas y recursos que considerar.

Creo que queda claro mi punto de vista: la internacionalización no es la panacea que nos salvará de todos nuestros problemas. Por el hecho de acceder a nuevos mercados no vamos a ver incrementada nuestra cifra de negocio mañana. De hecho, se trata de un proceso complejo, que requiere una inversión mas o menos relevante (en función del modelo) y que sin duda hará saltar muchas costuras… Gran parte de las compañías lo han abordado en mayor o menor medida, con éxitos dispares, muchas veces consecuencia de carencias en cuanto al planteamiento estratégico…

Existen un numero no despreciable de riesgos que pueden afectar al proceso de internacionalización, y que debemos conocer, prever y preparar estrategias de contingencia, como:

• Alteraciones importantes en los tipos de cambio monetario
• Mercados hiperregulados, políticas gubernamentales inestables
• Proteccionismo de los actores locales, por ejemplo mediante aranceles
• Cambios en la fiscalidad o en la legislación
• Cambios de la tendencia socio-económica del mercado
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Dicho esto, creo que la internacionalización es una opción valida e incluso recomendable para un numero importante de las empresas que componen nuestro tejido empresarial… pero sólo tras evaluar cómo afecta al modelo de negocio, que implicaciones supone y sobre todo, si compensa y es rentable.
Una de las bellezas de la internacionalización, y que han disfrutado las organizaciones que, por su foco comercial, visión estratégica o simplemente suerte, internacionalizaron sus operaciones antes de la presente crisis es que han suplido la caída de sus mercados domésticos con la actividad internacional, generando incluso crecimientos. Sin duda, la diversificación que se produce al internacionalizar, aunque en la situación actual pueda no resulta imperativa para la empresa, sigue siendo una magnífica estrategia defensiva en caso de problemas futuros en los mercados en los que opera.

Además, acceder a nuevos mercados también tiene otra importante ventaja: permite exponer nuestra organización a formas diferentes de operar, relacionarse con clientes, comercializar, o incluso a distintos niveles de madurez… todo ello puede permitir identificar oportunidades de innovación, especialmente a nivel de modelo de negocio, que pueden ser replicadas en otros mercados.

Pero una última advertencia: es importante no dejarse llevar por las modas, ya no sólo en cuanto a internacionalizar o no, sino en cómo abordar ésta internacionalización: como ya comentamos anteriormente, es casi recomendable optar por opciones diferentes que las escogidas por nuestra competencia, tanto en cuanto a qué países acudir, como con qué productos o modelo.

MOTIVACIONES Y OPCIONES ESTRATÉGICAS

Existen, como hemos visto muchas motivaciones para optar por una estrategia de internacionalización de nuestra empresa, que abarcan desde la cada vez mas habitual de “caída del mercado interior” hasta las puras modas. José E. Lugo Benítez recoge de una forma bastante gráfica las motivaciones (o combinación de ellas) que nos pueden llevar a este punto:

1. Saturación del mercado interno del país de origen.
2. Enfrentamiento a nuevos mercados procedentes del exterior.
3. Búsqueda de mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo de vida del producto y/o servicio.
4. Aparición de nuevos mercados sumamente atractivos.
5. Incentivos gubernamentales y déficit comercial.
6. Búsqueda de mercados más amplios sobre los que aprovechar las economías de escala.
7. Diversificación del riesgo de operar en un mismo mercado.
8. Seguimiento a un importante cliente en su aventura internacional.
9. Búsqueda de fácil acceso a avances tecnológicos y materias primas.
10. Vocación internacional de sus directivos.

Sin embargo, no es en absoluto un proceso libre de problemas, ya que el realizar un esfuerzo para tener presencia en otros mercados suele ir parejo a una bajada en el volumen de negocio, consecuencia de haber "distraído" el foco de las operaciones (ya sea al crear una nueva red comercial o optimizar la estructura de producción y organizativa para adaptarse al trabajo distribuido…etc) ¿Estamos preparados para asumirlo?.

En cualquier caso, y una vez tomada la decisión de internacionalizar, se deben estudiar en detalle cómo llevar a cabo éste proceso, e incluso en qué momento (atendiendo a cómo la crisis ha afectado a la empresa):

• Si la empresa está en un “momento” donde todavía mantiene una cierta dinámica y rentabilidad, todavía es posible iniciar el proceso, adaptar las operaciones y sufrir sin que sea "mortal" la habitual pérdida de rentabilidad temporal que invariablemente va unida a la internacionalización.
• Sin embargo, si está en una fase de crisis muy aguda o terminal, puede ser contraproducente, ya que los esfuerzos de internacionalizar pueden ser precisamente el último clavo en el ataúd de la compañía, que debería haber dedicado sus esfuerzos a garantizar su viabilidad a corto plazo.

• MERCADOS: Cuantos mercados se van a abordar, y cuales. Esto supone estudiar las ventajas competitivas que la empresa es capaz no sólo de mantener sino de poner en valor en dicho mercado, su tamaño, perspectivas, competidores, tipología de clientes, dinámica, aspectos culturales e idiomáticos, hábitos de consumo, aspectos fiscales y arancelarios, tendencia, volumen y tasa de crecimiento, barreras… etc.
• ESTRATEGIA: Qué tipo de abordaje del mercado se espera hacer, bajo que modelos de negocio, con que tipo de llegada comercial y de operaciones… etc. Este punto lo ampliaremos un poco más en el siguiente párrafo.
• ORGANIZACIÓN: Uno de los puntos que menos se suele tener en cuenta cuando se considera la internacionalización de las operaciones en mayor o menor medida, y que resulta clave, tanto para garantizar su éxito como para asegurar su fracaso. La estructura organizativa, productiva y comercial de la organización debe orientarse a un nuevo tipo de trabajo, mas distribuido y con condicionantes diferentes, con activos y personas en diferentes países que pueden encontrarse a muchos husos horarios de distancia. En este escenario, las juntas de una organización personalista, con “chimeneas” y baja capacidad para el trabajo colaborativo y la gestión del conocimiento rechinan. En este sentido, la opción mas habitual suele ser la “glocal” (pensar en global pero actuar en local)

Como decíamos, una vez realizadas estas consideraciones, y teniendo en cuenta que será muy diferente cómo aplicar la estrategia para una empresa de producto (mas fácil de internacionalizar) que a una empresa de servicio (menos escalable, por definición), es momento de considerar las diferentes opciones o “sabores” de internacionalización que tenemos, clasificadas de menor a mayor riesgo.. (y que por supuesto admiten una infinita gama de grises):

• Exportación: Buscamos economías de escala para encontrar tamaño mínimo eficiente
• Licenciamiento: Para amortizar unos costes muy fuertes en I+D
• Franquiciamiento, creación de joint ventures con empresas locales: alta burocracia, importancia critica del componente relacional
• Uso de redes de ventas ajenas (alquiladas, compartidas, de riesgo compartido)
• Producción deslocalizada (parcial o totalmente)
• Internacionalización "full-equipe" (con presencia comercial propia y posiblemente producción… lo que implica una gran inversión)

Mi último consejo, y que en general es aplicable a prácticamente cualquier tipo de reorientación estratégica, es abordar el cambio con “pasos de bebe”: con enfoques ligeros que comprometan pocos recursos en la fase exploratoria y que nos permitan obtener un feedback temprano con el que realimentar el proceso (de forma similar a lo comentado aquí, optando por enfoques iterativos e incrementales en lugar de despliegues pesados).

UNA VISIÓN DEL IMPACTO EN EL MODELO DE NEGOCIO

Como viene siendo habitual en este blog, vamos a utilizar el concepto del modelo de negocio como base para realizar un análisis de cómo afecta a cada una de las áreas, asumiendo el lienzo de A.Osterwalder como elemento constructivo.

SEGMENTOS DE CLIENTES

El internacionalizar nuestra compañía normalmente impacta en dos sentidos en este punto, y que atienden a cómo se haya escogido abordar el proceso: a) Si se decide tratar todos los mercados de forma más o menos homogénea, es decir, manteniendo la segmentación actual de clientes, el tamaño objetivo de los mismos aumenta de forma considerable pero no más allá de ajustes en la estructura comercial (área de recursos clave) no existen mayores implicaciones

b) Si se opta por realizar un trato diferenciado a cada zona geográfica (geosegmentación en el ámbito Internet), el impacto global en el modelo será mayor, ya que posiblemente se deban establecer políticas diferentes (Relación, Canal, Propuesta) para cada tipo de cliente… lo que a su vez obviamente impactará en la estructura de costes y en la formula de ingresos.

En cualquier caso, es crítico establecer una política de segmentación (mas allá de la demográfica, se puede optar por su sofisticación, interés en probar cosas nuevas, canal a través del cual acceder a ellos…etc) y entender qué preocupa realmente a los clientes (quizás utilizando un mapa de empatía)

PROPUESTA DE VALOR

Es importante analizar en detalle si existen ventajas competitivas SOSTENIBLES de nuestra propuesta de valor en el país de destino. Esto supone que dicha propuesta debe ser capa de superar las barreras de entrada de dicho mercado (culturales, idiomáticas, de conocimiento del mercado, relacionales…). Lo que en nuestro país puede ser una clara ventaja por la que el cliente está dispuesto a pagar un precio premium en otro país puede no serlo… o viceversa.

El no haber realizado éste análisis en detalle muchas veces frena a las empresas españolas, que en algunos casos todavía sufren una especie de síndrome "Bienvenido Mr.Marshall" y se consideran inferiores a sus homónimas extranjeras…lo que en muchos casos es erróneo.

Este estudio del encaje “MERCADO/PRODUCTO” es imprescindible realizarlo para cada uno de los países a abordar, ya que aunque supuestamente sean “similares”, la realidad es que dejarse llevar por victorias pasadas suele ser parte de la receta para el fracaso (de hecho, una parte no despreciable de las empresas que en su primer abordaje tuvieron éxito están sufriendo algunos fracasos en su siguiente iteración por no haber entendido que no se debe hacer un “análisis para internacionalizar”, sino un “análisis de cómo encaja nuestro producto/servicio en ESE mercado concreto”)

CANAL

En este caso, nuestro objetivo debe ser entender a través de que canales quieren ser abordados nuestros segmentos de clientes (conectar proposición de valor con cliente)… por lo que la decisión de cómo segmentarlos (homogénea o por país) tiene un impacto enorme en este punto, así como la estrategia ofrecida para internacionalizar (no es lo mismo exportar que tener presencia comercial local).

En general, la elección de los canales vendrá determinada por la estrategia de internacionalización escogida, pero todas deben contemplar, para cada segmento de clientes, cómo van a ser atendidos en cada una de las fases de la experiencia de cliente:

1. Conocimiento del producto o servicio
2. Evaluación
3. Compra
4. Entrega
5. Postventa

Típicamente podríamos hablar de canales que permiten desarrollar todo el ciclo anteriormente descrito como:

Cada uno de ellos tiene unos requisitos diferentes en cuanto a cómo abordarlos, e impactará en gran medida en el éxito del despliegue en el país y la estructura de costes resultante… por lo que es un punto que se debe analizar con cuidado.

RELACION

Si anteriormente habíamos definido los canales o “tuberías” a través de los cuales relacionarnos con nuestros clientes, en esta ocasión hablaremos de cómo utilizar dichas tuberías y darles contenido… es decir, que posicionamiento buscamos. Por ejemplo, en países latinos, mediterráneos o de influencia católica el componente relacional directo es una parte clave de la llegada al cliente, por lo que la estrategia de relación con cliente debe incorporarlo

Sin embargo, en países nórdicos o anglosajones, aunque la componente relacional obviamente es importante, tiene menor peso y por lo tanto puede ser graduada y balanceada con una serie de criterios más objetivables (que me aporta a mí o a mi organización el producto..etc.)

Obviamente existen muchas excepciones a lo anteriormente dicho, ya que canales donde establecer relaciones de autoservicio o “personalización masiva” como Internet suelen ser un elemento interesante a considerar en la estrategia de internacionalización. Dicho esto, es altamente recomendable, aún en el caso de empresas “puras” de Internet, disponer de presencia local o al menos aliados.

Una de las mejores estrategias para enfocar este problema es crear un mapa de poder o mapa de  stakeholders, defendido por Pascual Montañés desde hace tiempo (al que he tenido la suerte de tener como profesor de estrategia), y utilizarlo para establecer qué tipo de relación es mas apropiada para cada segmento.

FLUJOS DE INGRESOS

Obviamente cualquier iniciativa de internacionalización debe tener un objetivo claro: mantener o incluso hacer crecer la cifra de negocio de la organización diversificando el “mix” de mercados que contribuyen a la misma. En este apartado es recomendable evaluar si la forma tradicional con la que hemos planteado la generación de ingresos (típicamente venta directa, por canal o pago por uso en un 90% de las empresas) es la más adecuada, así como los esquemas de fijación de precios.

La internacionalización no da pie incluso a explorar nuevas formas de calcular la fórmula de beneficios que potencien la proposición de valor dentro del país objetivo. Si se trata de un país cuyo poder adquisitivo medio es menor que el propio pero que sin embargo dispone de un volumen importante y unas expectativas de recurrencia buenas, suele ser buena idea un acercamiento basado en alquiler o suscripción en lugar de en venta.

RECURSOS CLAVE

El tipo, cantidad e intensidad en recursos que requiere una iniciativa de internacionalización depende en gran medida de la estrategia utilizada, y cómo se plasma ésta en canales y relaciones. En cualquier caso, casi siempre se debe invertir nuevos recursos específicos para internacionalizar, ya sean propios o externos. Una de las decisiones clave a tomar en éste sentido es si se plantea una presencia puramente comercial o se incluyen elementos productivos.

Una de las políticas más habituales, y que refuerza la estrategia de "iterar con pasos de bebe” es el intentar en las primeras fases invertir el número menor de recursos a coste fijo, de forma que no condicione el consumo de los mismos (y su impacto en la cuenta de resultados) a la fase y avance del despliegue y operaciones en el país. Esto puede ser materializado mediante la utilización de distribuidores con fees a éxito, alquiler de redes de ventas o uso de prescriptores comisionados…

En cualquier caso, si sólo se internacionaliza con presencia comercial y se establece poca variabilidad entre los segmentos de clientes (es decir, se busca incrementar el volumen de producción – y sus ventas, claro), se pueden conseguir economías de escala que mejoren la competitividad.

ACTIVIDADES CLAVE

Éste es uno de los elementos tradicionalmente menos tenidos en cuenta en un proceso de internacionalización, y cómo afectan en el modelo de negocio de la compañía es precisamente el impacto en las operaciones, tanto externas (deslocalización, offshoring..etc) como internas (estructura organizativa…etc).

Habitualmente en un estadio más avanzado de la internacionalización, suele surgir interés en deslocalizar las actividades a terceros países, principalmente por costes (de mano de obra o de materia prima). Esto que a priori suele ser una buena idea, debe ser abordado con cuidado: si nuestro modelo de negocio depende en gran medida de aspectos tales como la velocidad de adaptación al mercado o de un enfoque “premium” al cliente, ésta estrategia puede ser contraproducente.

Los cambios dentro de la estructura organizativa, las tensiones en el organigrama y los nuevos requisitos de estructura (gestión mas enfocada a competencias y no a personas concretas, gestión del conocimiento de la organización, foco en formalización y procedimentación de actividades…etc), son dignos de un artículo aparte, pero en cualquier caso deben ser tenidos en cuenta desde el principio. De hecho, es seguro que los pesos y necesidades de recursos cambirán, cobrando especial relevancia por ejemplo las áreas como marketing y estrategia comercial.

En cualquier caso existen motivaciones especialmente enrevesadas y creativas que pueden recomendar deslocalizar, como la utilizada por varios centro de procesos de datos últimamente: dado que uno de los principales elementos de coste de los mismos es la electricidad, están deslocalizando sus actividades a países nórdicos, donde es posible utilizar el aire del exterior para refrigerar los sistemas, lo que genera importantes ahorros.

ALIANZAS

Si en general es buena idea establecer alianzas que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, en el escenario de la internacionalización cobran un papel crítico. Dependiendo de la opción de implantación en el país de destino escogida, podemos optar por identificar socios (locales o no) con los que facilitar el inicio de actividades comerciales, la ejecución en local…etc.

Uno de los escenarios más interesantes sobre los que trabajar el “bloque” de alianzas es en aquellas empresas donde su actividad no es pura de producto, sino que incluye en menor o mayor medida la realización de servicios. En esta situación el elegir socios locales (proceso nada fácil, por otra parte) permite hacer inicialmente un foco inicial en los aspectos comerciales, y abordar las tareas de ejecución de una forma más liviana en costes y atadas a una venta ya realizada.

Por otro lado, una de las principales barreras que mencionan las pequeñas y medianas empresas de nuestro país es la incertidumbre de cómo abordar el mercado, con quien comenzar los contactos comerciales, cómo y dónde buscar socios, que trámites o elementos locales deben conocer..etc. Para ayudar en ésta tesitura existen múltiples actores que pueden ayudar, desde Cámaras de Comercio, instituciones como ICEX o sus equivalentes regionales (IVEX en Valencia, por ejemplo).. y que nos permiten hacernos una idea de qué tipo de productos y materiales se están trabajando en cada país.

ESTRUCTURA DE COSTES

Este hecho no debe desanimarnos, como en cualquier otra situación, la empresa para crecer debe asumir unos costes indirectos superiores con la esperanza/objetivo de que éstos a medio plazo generen un volumen de negocio importante.

Aun así, existen opciones, asociadas a una internacionalización + deslocalización que pueden influir en sentido positivo en la estructura de costes, aligerándola: Si se adoptan, tal como veíamos anteriormente, estrategias de deslocalización en cualquiera de sus “sabores” (nearshoring, offshoring, deslocalización completa de la producción…etc), los costes fijos pueden disminuir de forma notable.

Como hemos visto, el impacto en el modelo de negocio de una estrategia de internacionalización no es trivial, y sin embargo en muchos casos seguimos planteando ésta opción como una “huida hacia delante”. Debemos sin duda abrirnos al exterior, quitarnos complejos y demostrar nuestra valía fuera de nuestras fronteras… ¿pero lo hacemos con cabeza? ¿piensas que es un proceso para todo el mundo?

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